مديريت پروژه ارزش کسب شده (EVPM)

محمدرضا فرج مشائي

چکيده:

ما در اين مقاله سعي داريم که نحوه پياده سازي يکي از روش هاي ارزيابي عملکرد و پيشرفت پروژه را مورد بررسي قراردهيم اين متد ،که از سريعترين روش هاي ارزيابي به حساب مي آيد،روش ارزش کسب شده نام دارد .از فاکتورهاي تعيين کننده در اين روش ،شخص مدير پروژه مي باشد، با توجه به اينکه احاطه کامل برروي پروژه دارد ،تأييد کننده تغيير در محدوده پروژه و انجام اقدام اصلاحي لازم مي باشد.

واژه هاي کليدي :

هزينه بودجه بندي شده کار زمان بندي شده. =BCWS

هزينه بودجه بندي شده کار اجرا شده. =BCWP

هزينه هاي واقعي کار انجام شده. =ACWP

شاخص عملکرد زمان بندي. =SPI

شاخص عملکرد هزينه. =CPI

بودجه پيش بيني شده جهت تکميل پروژه. =BAC

برآورد (جديد) بودجه لازم جهت تکميل کار پروژه. =EAC

1. مقدمه:

يكي از دغدغه هاي اصلي متوليان و دست اندرکاران پروژه آن است که بتوانند پروژه را بر طبق برنامه زمانبندي از پيش تعيين شده و بودجه تخصيصي به پايان برسانند و يا واقعيت امر نسبت به برنامه داراي مغايرت هاي اندکي باشد. کنترل يكپارچه و دقيق يك پروژه منوط به دسترسي به موقع ، مناسب و صحيح اطلاعات پروژه مي باشد. کتاب استاندارد دانش مديريت پروژه را به ٩ محدوده تفكيك نموده است و براي هر محدوده ، (PMBOK) مديريت پروژه ورودي ها ،تكنيك ها و خروجي هايي تعريف نموده است. يكي از محدوده هاي مهم آه نقش بسزايي در جمع آوري ، پردازش و ارزيابي پروژه ايفا مي نمايد ،مديريت ارتباطات پروژه مي باشد.طبق اين استاندارد ، مديريت ارتباطات مجموعه فرايند هاي موردنياز جهت اطمينان از توليد ، جمع آوري ، دسته بندي ، ذخيره و توزيع اطلاعات پروژه(مطابق ويژگي هاي هر يك) در زمان مقرر و بطور مناسب مي باشد. يكي از فرايند هاي مهمي آه در مديريت ارتباطات پروژه تعريف شده است ، فرايند گزارشات عملكرد مي باشد. گزارشات عملكرد ، فرايند جمع آوري و انتشار اطلاعات عملكرد ، به منظورتامين اطلاعات مربوط به نحوه مصرف منابع در نيل به اهداف پروژه ، براي متوليان و دست اندر کاران مي باشد . اين فرايند شامل رئوس ذيل است:

1- گزارشات وضعيت

2- گزارشات پيشرفت

3- پيش بيني

گزارشات عملكرد مي بايستي حداقل حاوي اطلاعات مربوط به محدوده ، زمانبندي ، هزينه وکيفيت پروژه باشند.بنابراين تكنيكي که جهت تهيه گزارشات عملكرد استفاده مي نماييم مي بايست موارد فوق الذکر را ارضاء نمايند و تجزيه و تحليلي جامع و مانع از پروژه را ارائه دهد ؛ چرا آه با استفاده از نتايج حاصل از تجزيه و تحليل پروژه مي توان روند نمايي نموده و زمان و بودجه باقي مانده جهت تكميل پروژه را حدس زده و مغا يرت هايي بين واقعيت موجود و برنامه را به حداقل ممكن تقليل داد و حتي بتوان بودجه و زمانبندي پروژه را دوباره برآورد نمود و انرا بهينه نماید.

يكي از تكنيك هاي بسيار مهمي آه در طي چهار دهه گذشته جهت محاسبه پيشرفت پروژه مورد استفاده قرار گرفته است ،تكنيك مديريت ارزش آسب شده يا تجزيه و تحليل مغايرت پروژه « نقاط مسأله دار » مي باشد.مديريت ارزش آسب شده به مدير پروژه امكان مي دهد تا را شناسايي آند و اقدام اصلاحي مقتضي را انجام دهد.سه مورد در پروژه و جود دارد که انتظار مي رود مدير پروژه آن موارد را آنترل کند .اين موارد همان اهداف خوب ، سريع و ارزان هستند .به سبب وجود اشكال در آميت پذير آردن هدف عملكرد (خوب) که موضوعي آيفي است ، معمولا براي اندازه گيري آيفيت ، از تجزيه و تحليل ارزش آسب شده استفاده نمي شود ، بلكه اين تجزيه و تحليل براي پيگيري اهداف مربوط به هزينه و زمانبندي به آر مي رود . در چنين وضعيتي ، مدير طرح ناگزير خواهد بود که، با تدوين هر گونه معيار ممكن ، اهداف آيفي را پيگيري و اقدامات ضروري را اعمال آند تا نسبت به دستيابي اين اهداف اطمينان حاصل شود. يك مدير پروژه با بكار گيري اين تكنيك مي تواند قبل از آنكه پروژه به ١٥ درصد از پيشرفت عملكرد خود برسد ، با بررسي روند عملكرد پروژه پيش بيني دقيق و قابل اطميناني از وضعيت نهايي پروژه از حيث مدت زمان و هزينه لازم براي تكميل پروژه نمايد.

2. تاريخچه:

اگر بخواهيم از تاريخچه استفاده از اين تكنيك بگوئيم ، اين تكنيك اولين بار طي دهه ١٩٦٠ توسط دولت آمريكا به عنوان يك تكنيك رسمي و غير قابل اجتناب ، براي تمامي مؤسسات اجباري و مورد استفا ده قرار گرفت . اين قانون در سال ١٩٦٧ زماني ابلاغ گرديد که به تمامي شرآت هاي صنايع DOD (Department Of Defense) وزارت دفاع آمريكا خصوصي آه طرف قرارداد با اين وزارتخانه بودند اعلام نمود که از اين پس تمامي پرداخت هاي Cost /Schedule Control System ) خود را بر اساس سيستم جديدي که به نام ناميده شده انجام خواهد داد.اين دستور العمل مشتمل بر ٣٥ معيار C/SCSC (Criteria در انجام تعهدات (DOD) آنترل زمان – هزينه بود که مي بايست شرآت هاي طرف قرارداد با خود آنرا به کار مي بستند . از آن پس مقامات وزارت دفاع به منظور غير تجهيزات عمده و اصلي آه در تدارك آن از سوي پيمانكاران احتمال بروز هزينه ها غيرقابل پيش بيني وجود داشت ، بكارگيري اين سيستم را اجباري نمودند تا بدين وسيله ريسك هزينه هاي پروژه هاي اعمال مديريت (C/SCSC )، خود را آاهش دهند . مهمترين نتيجه بكارگيري اجباري سيستم موثر بر هزينه وبرنامه ( زمانبندي ) پروژه هاي واگذار شده (تدارآات تجهيزات دفاعي ) به پيمانكاران بود،آه اين مفهوم همان تفسير تفصيلي ارزش آسب شده ويا بهتر بگوئيم تكنيك ارزش بدست آمده بود .در اين سيستم پيمانكاران ملزم بودند تادرابتدا يك برنامه آه شامل آمترين زمان و هزينه لازم براي اجراي قراردادهاي تدارکاتي بود رابه کارفرما ( وزارت دفاع ) بدين (C/SCSC) ارائه نمايند. بمدت ٣٠ سال بعنوان يك استاندارد و مبناي آنترل پروژه هاي ترتيب معيارمفروض بكار گرفته شد وبه تبع آن جريان ودست اندرآاران پروژه ها در آشورهاي ديگر نظير آانادا،استراليا وسوئد نيز از آن اقتباس نمودند. امروزه پيش بيني مي شود که ٩٩ % از پروژه ها در جهان ازبكارگيري تكنيك ارزش آسب شده در مديريت هزينه هاي پروژه ها امتناع مي ورزند وبراي ارزيابي وضعيت هزينه پروژه هايشان صرفا به مقايسه هزينه هاي واقعي انجام شده با بودجه مصوب طرح مي پردازند . بنظر مي رسد براي رفع اين مشكل لازم است تانهادهايي حرفه اي با ارائه الگوهايي فراگير و ساده از ارزش آسب شده براي پروژه هاي مختلف اعم از عمراني ،تجاري و نظامي ويا بزرگ وآوچك به اين مهم بپردازند . خوشبختانه در سال ٨٢ شمسي سازمان برنامه ريزي و بودجه کشور جمهوري اسلامي ايران استفاده از تكنيك ارزش آسب شده جهت آنترل يكپارچه پروژه هاي عمراني در دست اقدام را الزامي نموده است و شرکت هاي بزرگي چون شرکت ملي صنايع پتروشيمي ايران وشرکت دريايي ايران صدرا نيز جهت استفاده از اين تكنيك گامهاي خوبي رابرداشته اند .هم آکنون نيز مرکز تحقيقات وتوسعه مديريت پروژه که درشرکت مديريت توسعه صنايع پتروشيمی فعاليت مي نمايد ،گامهاي بسيار خوبي در جهت تدوين ونشر کتابي در قالب مديريت ارزش کسب شده برداشته است وتوانسته اين تكنيك به مشتاقان دانش آنرا تبيين و بشناساند. PMIR.COM ، مديريت پروژه عرضه نموده وااز طريق سايت اينترنتي مزيت استفاده از تكنيك تجزيه وتحليل ارزش آسب شده نسبت به ساير تكنيك ها به دلايل زير مي باشد :

1- استفاده ازيك واحدثابت اندازه گيري درتجزيه وتحليل ارزش کسب شده در اين تكنيك براي محاسبه ميزان پيشرفت پروژه از نظر هزينه وزمانبندي از يك واحد ثابت مالي( ريالي /دلاري ) استفاده مي شود که محاسبات را تسهيل بخشيده و کار کنترل راراحت مي نمايد وبراي آنترل زمان وهزينه به يك زبان مشترك دست خواهيم يافت.

2- ارزش کسب شده بعنوان يك تكنيك وابزار يكسان جهت اندازه گيري پيشرفت: اين تكنيك بعنوان يك تكنيك يكسان دراندازه گيري پيشرفت پروژه هاي مرآب مورد استفاده قرار مي گيرد ، بعنوان مثال اگر دو پروژه اي همزمان شروع شده باشند ولي ماهيت تعريف شده براي دو پروژه متفاوت باشد ، مي توان با اين تكنيك دو پروژه را بطور يكسان مورد ارزيابي قرار داده و پيشرفت هرکدام را نسبت به ديگري سنجيد.

3- ارزش کسب شده تكنيكي چند منظوره: اين تكنيك مي تواند ميزان پيشرفت پروژه را از جهات مختلف يعني هزينه ، زمان ومحدوده پروژه بطور همزمان و تلفيقي نشان دهد که اين قضيه در منحني هاو جداول مقايسه اي برنامه اي و وا قعي بخوبي مشهود خواهد بود .

4- ارزش کسب شده تكنيكي بسيار دقيق در محاسبات پيشرفت: با استفاده از اين تكنيك در هرزماني از اجراي پروژه مي توان مغايرت هاي زمان و هزينه را نسبت به برنامه از پيش تعيين شده با واحدهاي بسيار کوچك محاسبه وگزارش نمود .

5- سريعترين نمايانگر روند، مسائل و مشكلات پرو ژه

6- تصويري دقيق از وضعيت پروژه را نشان مي دهد.

7- پايه واساس اقدامات اصلاحي است.

8- هزينه هاي نهائي پروژه را پيش بيني مي نمايد.

9- ا هداف مشترك و دو جانبه تامين آنندگان و مشتريان پروژه را برآورد مي سازد.

٣3. ارزش کسب شده چيست؟

نام ارزش کسب شده ناشي از اين تفکر است که هر قلم قابل تحويلي از پروژه يک گويند و زمانيکه آن قلم مورد نظر ( value ) هزينه بر نامه ريزي شده اي دارد که به آن ارزش تکميل شده و به وقوع بپيوندد،ارزش آن در پروژه حاصل خواهد شدکه به آن " ارزش کسب شده " گويند . اگر چه مقايسه بين هزينه هاي واقعي و هزينه هاي برنامه ريزي شده يک روش معمول در پروژه ها مي باشد، وليکن اين مقايسه نمي تواند ميزان تکميل کارها و فعاليتهاي پروژه را محاسبه نمايد . اما اين مرحله (مقايسه هزينه هاي واقعي نسبت به هزينه هاي برنامه ريزي شده) يک مرحله واقعي جهت محاسبه بهتر ارزش کسب شده مي باشد . اين واقعيت از ارزيابي و تشخيص ميزان تکميل کار استنتاج مي گردد . ارزيابي و تعيين درصد هاي تکميل کار اغلب نيازمند قضاوتهاي معقولي مي باشد و روشهاي مختلفي جهت تعيين ٠) مي - آن وجود دارد. يکي از روشهاي ارزيابي ميزان تکميل کار براي يک فعاليت ، روش ( ١٠٠ باشد که اگر فعاليتي با توجه به اهدافي که براي آن در نظر گرفته شده است محقق گردد، ارزش ١٠٠ گرفته و در غير اين صورت ارزش صفر را براي آن منظور مي نمايند . در پروژه قلم قابل تحويل مورد نظري که به تحقق نرسيده است،حتماً جهت عدم تحقق آن نقطه کوري وجود داشته و حادثه اي رخ داده است.

4. متد ارزش کسب شده را چگونه مي توان پياده نمود ؟

مديريت موفق پروژه با استفاده از متد ارزش کسب شده نيازمند شناسايي و تعيين موارد زير مي باشد :

- شناسايي و تعريف هر کدام از اقلام قابل تحويل پروژه

- تکوين زمان بندي براي تکميل هر قلم قابل تحويل

- تخصيص ارزش مشخص براي هر قلم قابل تحويل

مي بايست قبل از شروع کار پروژه ، (EVMS) به عبارت ديگر،به منظور استفاده از اين سيستم ،محصول،زمان بندي و هزينه پروژه تعيين شده باشد.بنابر اين اگر شما قبلاً از تکنيکهاي خوبي براي برنامه ريزي در پروژه استفاده کرده باشيد،اکنون مي توانيد اطلاعات مورد نيازتان را براحتي استخراج نموده و نتايج تا حدود زيادي واقع بينانه باشد. در اينجا ما به بررسي يک پروژه فرضي مي پردازيم. اين پروژه ، قصد جايگزين کردن اسکله قديمي با اسکله جديد در يک بندر را دارد .

5. مثال

5-1. محصول پروژه :

پروژه مورد بررسي ساخت يک اسکله دو طبقه جديد است که قرار است جايگزين ١٢ قرار *١٢ (ft^ ١٠ در زميني به مساحت ( 2 (ft) اسکله قديمي شود. اين اسکله به ارتفاع خواهد گرفت و توسط يکسري پلکان به زمين متصل خواهد شد. اين اسکله برروي پايه هاي بتني مونتاژ مي شود . اگر فرض شود که اين بندر در شمال کشور انگلستان قرار داشته ۴ در زمين فرو روند يعني در واقع عمق گودالهاي حفاري شده (ft) باشد، بايد پايه ها به ميزان ۴ باشد. در اين پروژه کارفرما قصد دارد براي ساخت اسکله از مصالح استاندارد (ft) بايد حداقل استفاده کند که اين مصالح از بازار داخلي تهيه خواهند شد . در جدول ١ ليستي از تمام فعاليتهاي انجام گرفته در اين پروژه ،در ستون اول و هزينه برآورد شده براي هر فعاليت ، در ستون دوم ارائه شده است. در اينجا واحد سنجش هزينه،ساعت کاري ١ فرض شده است، به نظر ميرسد ساعت کاري رايج ترين و بهترين واحد براي ارزيابي فعاليتهاي باشد،بدليل اينکه قوانين حقوقي کشورهاي مختلف در دسترس نبوده و با هم همخواني ندارند، ازطرفي در دنياي Man hours واحدهاي پولي کشورهاي مختلف يکسان نمي باشد ، بنابراين واحد تجاري قابل فهم تر است. مدت زمان بر نامه ريزي شده (البته به صورت برآورد شده ) براي هر فعاليت در ستون سوم جدول زير آورده شده است ، که اين برآوردها براي زمانبندي کل کار پروژه لازم مي باشند ولي کافي نيستند .

5-2. زمان بندي پروژه :

آخرين مرحله تعيين توالي فعاليتهاي پروژه است، در اين فرآيند تقدم و تاخر شروع فعاليت هاي پروژه تعيين ميگردد.اين زمانبندي، به همراه مدت زمانهاي برآورد شده فعاليتها ، به ما اين اجازه را ميدهد که نمودار گانت فعاليتها رارسم کنيم .(شکل ١) با توانايي هاي نرم درج ليست و توضيح فعاليت ها ، به همراه نمودار گانت آنها امکان پذير ، Ms Project افزار است.

5-3.  رسم خط مبنا (BCWS):

با دسترسي به محدوده پروژه ،زمان بندي و هزينه برآورد شده براي هر فعاليت ،قادر خواهيم بود که خط مبناي پروژه را رسم نماييم. زمان کل اين پروژه ، ١٢ روز است که شامل ۶۴ ساعت کاري مي باشد(هزينه کل برآورد شده). شکل ٢ ساعات کاري روزانه را به صورت ستون ٢ و ساعات کاري مجموع را به صورت منحني ٣ نشان مي دهد . ارتفاع خط در روز دوازدهم به اندازه ۶۴ ساعت کاري است که بيان کننده هزينه برنامه ريزي شده کل مي باشد .در اين منحني ، زمان هاي لازم جهت انجام هر فعاليت را با هم جمع مي کنيم (EV) ترمينولوژي ، تا بتوانيم منحني تجمعي برنامه ريزي شده را بدست آوريم . روز هايي از پروژه که در آنها کاري تعريف نشده است، منحني شکستگي دارد. وقتي که فعاليتها کوتاه مدت باشند اين روش به خوبي جواب مي دهد و منحني بدون شکست رسم ميشود، ولي زمانيکه فعاليتهاي پروژه چندين هفته طول مي کشند، هزينه آن در طول هفته ها به منظور مسطح کردن خط مبنا ( بدون شکستگي ) تسطيح مي شود .

5-4. ارزيابي عملکرد پروژه :

با داشتن برنامه ريزي اوليه و خط مبناي تهيه شده ما هم اکنون قادر هستيم که ازآن جهت بررسي ، کنترل و در نهايت ارزيابي وضعيت عملکرد در پروژه استفاده مي نماييم. جدول ٢ ، بيانگر ساعات کاري است که بطور واقعي براي انجام فعاليتهاي پروژه صرف شده اند و مشخص مي کند که آيا فعاليتها بطور کامل انجام شده اند يا خير؟ کار واقعي در ستون" هزينه واقعي" و وضعيت هر فعاليت در ستون "وضعيت" ثبت شده است .توجه کنيد که در اين ستون ، براي نشان دادن وضعيت فعاليتها از دو واژه "انجام شده" و "شروع شده" استفاده شده است . فقط زمانيکه براي يک فعاليت واژه "انجام شده" درج شده باشد ،ما مي توانيم ارزش برنامه ريزي شده براي آن فعاليت را که بطور کامل کسب شده در نظر بگيريم واين مقدار را در درج مي کنيم . بايد به اين نکته توجه شود که تا زماني که فعاليتي کامل نشده "EV" ستون ١٠٠- است ، هيچ ارزش کسب شده اي را برا ي آن نمي انگاريم.(بر اساس متد اندازه گيري(

5-5. روز پنجم پروژه :

طبق جدول ٢ ، ما برنامه ريزي کرده بوديم که تا انتهاي روز پنجم ،ارزش برابر با ٣۴ ساعت از کل پروژه حاصل گردد ( مجموع هزينه هاي برنامه ريزي شده براي ۵ فعاليت اول ) اين ٣۴ ساعت بايد براي انجام ۵ فعاليت اول صرف مي شد ، ولي طبق نتايج واقعي ، ما ٣۶ ساعت براي تکميل ۴ فعاليت اول صرف کرده ايم . فعاليت پنجم که "حفاري گودالها" مي باشد ، شروع شده است ولي هنوز به پايان نرسيده است واين امر به اين معني است که ما طبق برنامه حرکت نمي کنيم . هزينه برنامه ريزي شده اين فعاليت ، ٨ ساعت بود ولي هزينه واقعي ثبت شده ١٠ ساعت را نشان مي دهد حال آنکه ، اين فعاليت هنوز تکميل نشده است پس ما طبق آنچه قبلا ارايه شد ، هيچ ارزشي را براي ان منظور نمي کنيم .

5-6. پروژه ما در چه وضعيتي قرار دارد؟

اکنون، اجازه دهيد ببينيم که اعداد حاصله واقعا چه معنايي مي دهند. برنامه ريزي کرده بوديم که تا انتهاي روز پنجم ، ٣۴ ساعت از کار را انجام دهيم . ليکن در حال حاضر ، ما ٣۶ ساعت کاري صرف کرده ايم در حاليکه کار مفيد کسب شده ٢۶ ساعت مي باشد . يک روش به منظور ارزيابي وضعيت پروژه اين است که نتايج را به صورت منحني رسم کنيم. شکل را به صورت خط ستاره دار و هزينه واقعي را با خط مربع دار و (PV) ٣ ، ارزش برنامه ريزي شده ارزش کسب شده را با خط مثلث دار نشان مي دهد . با مقايسه خط هزينه واقعي و خط ارزش برنامه ريزي شده ، ما مي توانيم ببينيم که تا روز سوم پروژه ، هزينه هاي واقعي مطابق با برنامه پيشرفته است ، ولي در روز چهارم خط هزينه واقعي به بالاي خط ارزش برنامه ريزي شده جهش پيدا کرده است که نشاندهنده اين است که بيشتر از برنامه خرج کرده ايم . همچنين ،چون هيچ کاري در روزهاي چهارم و پنجم انجام نشده است ، خط ارزش کسب شده (خط مثلث دار) تغييري نيافته و در ارزش ٢۶ ساعت کاري ثابت باقيمانده است. فاصله ميان هزينه واقعي ، ارزش برنامه ريزي شده و ارزش کسب شده به طور واضحي بيانگر وجود مشکلاتي در پروژه است. اجازه دهيد تا اعداد را به دقت مورد بازبيني قرار دهيم تا بتوانيم تحليلي دقيق از آنچه که گراف به ما مي گويد ، داشته (SPI) و شاخص عملکرد زمانبندي (CPI) باشيم. بدين منظور از دو شاخص عملکرد هزينه (PV) به (EV) نسبت (SPI) است و (AC) به (EV) در واقع نسبت (CPI) استفاده مي کنيم است .

هر دو نسبت با استفاده از ارزش هاي تجمعي به هنگام شده در تاريخ گزارش گيري از وضعيت پروژه، محاسبه مي شوند. با استفاده از محاسبات رياضي خواهيم داشت :

CPI = 26/36 = 0.72

SPI = 26/34 = 0.76

مي توان ميزان بهره وري پروژه را از نظر هزينه و (SPI) و (CPI ) با استفاده از شاخص هاي حاصل شده اينگونه استنتاج مي شود که از هر ١٠ (CPI) زمان اندازه گيري نمود. بر اساس ساعت کاري مصرف شده در پروژه تنها ( ٧٫٢ ) ساعت از آن اثر بخش بوده است بر اساس نيز اينگونه استنتاج مي شود که جهت رسيدن به اهداف پروژه ، براي هر( ٧٫۶ ) ساعت (SPI) کاري صرف شده مي بايست ١٠ ساعت ، زمان برنامه ريزي نمود . (اينگونه تصور کنيد، که با هزينه نمودن يک دلار در يک ماشين توليدي محصولي به ارزش ٧٢ يا ٧۶ سنت به دست خواهيد آورد ، آيا اين قضيه مي تواند مطلوب نظر شما باشد ؟) اگر اين نسبت ها دقيق باشند استفاده نماييم. جهت (EAC) ، ما مي توانيم از آنها به منظور پيش بيني هزينه تکميل پروژه تقسيم مي (CPI) را بر ( BAC) تخمين هزينه تکميل پروژه ، کل هزينه برنامه ريزي شده نماييم که حاصل آن به صورت زير محاسبه مي شود :

EAC = BAC/CPI = 64/0.72 = 88.6 (Hours)

بودجه تکميل کار =BAC

(SPI ) جهت پيش بيني زمان مورد نياز جهت تکميل پروژه ، کل زمان برنامه ريزي شده را به تقسيم مي نماييم که حاصل آن به صورت زير محاسبه مي شود :

مدت زمان پيش بيني شده کل پروژه (اوليه) = مدت زمان / SPI = 12/0.76 = 15.7(Days)

پيش بيني شده کل پروژه (جديد)

هر کدام از آن دو عملکرد گذشته را شاخص و مبنايي جهت نتايج آينده پروژه ، در نظر مي گيرند. بنابراين ، به نظر مي رسد که بعد از گذشت ۵ روز کاري از پروژه تقريبا به زمانبندي ٣ روز و به ساعات کاري برنامه ريزي شده تقريبا ٢۴ ساعت اضافه خواهد شد.آيا وضعيت پروژه ابزارهايي جهت پيش بيني هزينه و زمان لازم براي تکميل ، CPI &SPI) ؟ واقعا اينگونه است پروژه مي با شند ، به طوريکه نتايج حاصله به وسيله آنها در حد بسيار ايده آل ( دست بالا) محاسبه مي شود. هر کدام از آن دو عملکرد گذشته را شاخص و مبنايي جهت نتايج آينده پروژه ، در نظر مي گيرند.) SPI & CPI و مدت زمان کل پروژه با استفاده از EAC شکل ۴. پيش بيني

5-7. وضعيت کنوني پروژه چقدر وخيم است؟

اگر پروژه را بطور موشکافانه اي مورد بررسي قرار دهيم ، خواهيم ديد که فعاليت ۵ بگونه ناخواسته اي بيشتر از بودجه خرج کرده است و هنوز به سرانجام نرسيده است . به نظر مي رسد که فعاليت حفاري گودالها با مشکل روبرو شده است چون بعد از صرف ١٠ ساعت کاري ، (يعني ٢ ساعت بيشتر از آنچه که برنامه ريزي شده است.) فعاليت هنوز به را نيز کاهش داده است ، چون پروژه قادر است (SPI) پايان نرسيده است. فعاليت ۵ همچنين که ارزش معتبري جهت تکميل آن کسب نمايد.اين مسائل وحشتناک به نظر مي رسد. با وجود فعاليت ۵ که ٢۵ % فراتر از بودجه خرج کرده است و هزينه ها بالا گرفته است، چگونه مي توان پروژه را به حالت ثبات اوليه برگرداند؟ ابتدا مي بايست برايمان روشن شود که چه حادثه اي رخ داده است و در راستاي آن اقدام اصلاحي مورد نياز را اتخاذ نماييم. پس از يک بازنگري و مذاکره در مورد عملکرد پروژه ، صاحبنظران اصلي پروژه به اين نتيجه رسيدند که برآورد هاي اوليه آنها براي حفاري گودال ها بر اساس شرايط مساعد براي خاک مورد گود برداري لحاظ گرديده است . براي سه تا از چهار گودال ، فرض مذکور قابل قبول بوده است ، ليکن در حفاري گودال چهارم به يک تخته سنگ بزرگ که وزني بيش از ۵٠٠ تن داشته ، برخورد کرده ايم .صرف نظر از حفاري گودال چهارم ، فعاليت هاي ديگر پروژه مطابق آنچه که برنامه ريزي شده بود تکميل شده و به پايان رسيده اند و با اين تفاصيل ديگر هيچ گونه نگراني وجود نداشته و بر آورد هاي صورت گرفته براي فعاليت هايي که تا کنون شروع نشده اند دچار خدشه نخواهد گرديد .پس ، پروژه ما آنقدر ها هم که اعداد و ارقام نشان مي دهند ، بد به نظر نمي رسد. چرا که حفاري سه گودال از چهار گودال مورد نظر به پايان رسيده است و اگر (EAC ) سنگي نيز در گودال چهارم وجود نداشت ، حفاري آن نيز به پايان مي رسيد .اگر مجددا از ٨٨ ساعت کاري به ٧٢ ساعت (EAC ) ، و زمان مورد نياز جهت اتمام پروژه را محاسبه نماييم کاري تقليل يافته و زمان برآورد شده ما هم از ١۵٫٧ روز به ١٢٫٧ روز کاهش خواهد يافت. اين اطلاعات به ما در چگونگي اتخاذ اقدام اصلاحي لازم ، کمک خواهد نمود.

5-8. اقدام اصلاحي:

اقدام اصلاحيي که اتخاذ مي گردد ،اولاً بستگي به ميزان شدت مشکلي دارد که پروژه از آن تاثير مي پذيرد و ثانيا بستگي به وزني که صاحبنظران اصلي پروژه براي راه حل هاي مختلف قائلند ، دارد .به عنوان مثال يکي از مديران اصلي پروژه اظهار مي نمايد که محصول حاصله مورد توافق نمي باشد يعني اينکه براي مشخصات فني مورد نظر مطابق مفاد قرار داد ، اهميت ويژه اي قائل است . و يا مديري ديگر زمانبندي پروزه برايش اهميت داسته باشد ( به واسطه يک رويداد اجتماعي. در جدول مذکور مديران پروژه يکي از ٣ عامل زمانبندي پروژه ٤ ، خصوصيات محصول و عملکرد فني ٥ و هزينه پروژه ٦ برايشان در الويت بوده و در مورد دو عامل ديگر انعطاف نشان داده اند . پس از کمي مذاکره ،صاحبنظران پروژه بر اين باورند که مي بايست به خصوصيت محصول و عملکرد فني اهميت قائل گرديد و در راستاي آن اقدام اصلاحي مورد نظر اتخاذ گردد. بنابراين ، آنان تصميم گرفتند که تخته سنگ را از داخل گودال بيرون کشيده و مطابق آنچه که برنامه ريزي شده بود ، عمليات گود برداري را با رعايت تمام قوانين و مقررات ساختماني به انجام رسانند. پس، با اتخاذ اين تصميم يک فعاليت بر مجموع فعاليت هاي قبلي اضافه خواهد شد و در نتيجه برنامه قبلي مي بايست مورد بازبيني و اصلاح قرار گيرد.

5-9. تهيه خط مبناي جديد :

فعاليت خارج نمودن تخته سنگ از گودال به دو قسمت تقسيم مي شود ؛ابتدا خاکبرداري از اطراف تخته سنگ ، بطوريکه تخته سنگ از قيود آزاد شود .سپس تخته سنگ بيرون کشيده ميشود و در نهايت در حفره اي که توسط تخته سنگ ايجاد شده است مي بايست خاکريزي نمود. در مجموع ٨ ساعت کاري به آنچه که برنامه ريزي شده و يک روز به مدت زمان کل پروژه اضافه مي گردد. جدول ۴ .برنامه به هنگام شده جديد را با لحاظ کردن فعاليت اضافه شده (خارج نمودن تخته سنگ) نشان مي دهد. همچنين در اين جدول فعاليت حفاري گودال ها" انجام شده" فرض شده است و ارزش آن "کسب شده " لحاظ ميگردد. خط مبناي اوليه با خط مبناي جديد در شکل ۵. مورد مقايسه قرار گرفته، در نتيجه کل ساعات کاري از ۶۴ ساعت به ٧٢ ساعت و مدت زمان پروژه از ١٢ روز به ١٣ روز ارتقاء مي يابد. تاثير (CPI) و (SPI) تغيير نمودن خط مبنا(آنچه که برنامه ريزي شده است) را مي توا سريعاُ بوسيله جديد به صورت زير خواهد بود: (CPI) و (SPI) ارزيابي نمود. شاخص هاي عملکرد CPI = 32/36 = 0.89

SPI = 32/32 = 1.0

EAC = 72/0.89 = 80

13/1.0 = مدت زمان کل پروژه = 13

اگر جهت ارزيابي عملکرد پروژه غير از آنچه که قبلاً به توافق رسيده ايم (يعني استفاده ازروش ١٠٠ ) از روش درصد هاي تکميل شده ٧ -٠ استفاده نماييم ، براي فعاليت حفاري گودال ها ، ما در واقع ٧۵ % پيشرفت داشته ايم و ارزش (CPI) و (SPI) بدست آمده براي آن نيز به ٣٢ ساعت ارتقاء پيدا خواهد نمود،لذا شاخص هاي تغيير يافته و مقادير بالا را خواهند داشت. هنوز هم پيش بيني مي شود که بودجه جديد کمتر از ١ ) با توجه به دو ساعت اضافه تري که صرف CPI بيشتر از برنامه باشد (به دليل برداشتن سنگ در روزپنجم مي شود . ما انتظار داريم ، که بعد از روز ششم ، بهره وري ( به سمت ١ بهبود يابد. برنامه ريزي مجدد ( تغيير خط مبنا ) که همراه با تغيير محدوده (CPI کاري مي باشد ، زماني مجاز مي باشد که تغيير مورد نظر توسط ذي نفعان پروژه مورد تأييد قرار گيرد.

6. خلاصه بحث و نتيجه گيري :

برنامه ريزي موثر پروژه ، براي ما داده هاي مورد نياز جهت به کار گيري متد ارزش کسب شده را فراهم مي سازد. گرد آوري داده ها به ما امکان محاسبه شاخص هاي عملکرد هزينه و زمانبندي را خواهد داد . با در نظر گرفتن اين شاخص ها و برنامه از پيش تعيين شده مشخص مي شود که ما در کجا ي پروژه قرار داريم و به کجا خواهيم رفت . به طور خلاصه ، ما مي توانيم بهترين تصميم را بگيريم براي آنکه به کجا خواهيم رفت ، زمانيکه بدانيم در کجا قرار گرفته ايم.

مراجع:

١- ر. سند گل، مديريت طرح، مؤسسه خدمات فرهنگي رسا، تهران، ١٣٧٩

2-،And M.Koppelman ،Earned Value Project Management ،2nd ed.

Q.W.Fleming

3-،Project Management For Engineering and Construction ،2nd ed.

G.D.Oberlender

4-M.Durrenberger ،An Earned Value Tutorial ،Oak Associates ،Inc،2003.

5-Earned Value Management-Guidance For Acquisition Handbook.

6-T.wilkens, los Angeles County Metropolitan Transportation Authority, Earned Value,

clear and simple.

7-Earned Value Management – REF8018 ,the project management

Institute[http://www.pmi.org],2002

8-Track Earned value (EV), DACS Gold Practice Document Series,2002.

9-P.Harris, The Practical Application Of Earned Value Performance Measurement

,[http://www.eh.comau]__