سه شگرد استیو جابز برای بالا بردن بازدهی جلسات کاری

کسب و کارهای امریکائی به دلیل اشتباهاتی که در جلسات کاریشان مرتکب می شوند، سالیانه چیزی نزدیک به ۳۷ میلیارد دلار ضرر می کنند. اما استیو جابز خوب مراقب بود تا اپل جزو این کمپانی ها نباشد. سه راهکار جالب و معروف وی برای بالا بردن بازدهی جلسات کاری :

۱. جلسات را تا حد ممکن خلوت نگه می داشت
کن سیگل، همکار قدیمی جابز، در کتاب معروفش "به طرز وحشتناکی ساده"، توضیح داده که روش کار استیو به چه شکل بوده است. در یکی از داستان های کتاب می خوانیم که جابز تصمیم گرفته بود با آژانس تبلیغاتی اپل جلسات هفتگی برگزار کند. در یکی از این جلسات یک مرتبه یک عضو تازه وارد دید. سیگل می نویسد:
"استیو خشکش زد. نگاهش روی آن خانم که تنها مورد غیرعادی اتاق بود ثابت شد و گفت: "ببخشید شما؟" لوری در کمال آرامش توضیح داد که در پروژه های بازاریابی کمپانی نقش دارد و به همین خاطر به جلسه دعوت شده. جابز به صحبتش گوش داد، اما محترمانه از لوری خواهش کرد تا جلسه را ترک کند: "ازتون ممنونم! ولی به نظرم در این جلسه به حضورتون نیازی نیست.""
جالب اینجاست که جابز در مورد خودش هم تا همین حد سخت گیر بود؛ مثلا یک بار که باراک اوباما از جابز دعوت کرده بود تا به همراه عده ای از غول های دنیای تکنولوژی در محفلی گرد هم جمع شوند، استیو دعوت رئیس جمهور را رد کرد، چون احساس می کرد به حضورش نیازی نیست.

۲. مطمئن می شد مسئولیت هرکدام از آیتم های موجود در دستور کار به شخص خاصی واگذار شده است
آدام لاشینسکی در یکی از مستندهایش که سال ۲۰۱۱ درخصوص فرهنگ سازمانی اپل تهیه کرده بود، تعدادی از پروسه های رسمی مورداستفاده جابز که باعث شده بودند اپل به یکی از ارزشمندترین کمپانی های جهان تبدیل شود را مورد بررسی دقیق قرار داده بود. یکی از اصولی ترین مفاهیم برای جابز، این بود که افراد بابت وظایفشان پاسخگو باشند؛ درواقع فرایندها طوری تعریف می شدند که همه می دانستند هرکس مسئول چه کاری است. لاشینسکی تعریف می کند:
"داخل کمپانی اپل، حتی برای این مفهوم، یک اصطلاح تخصصی هم ابداع کرده اند: DRI، یا فرد مسئول مستقیم! معمولا در جلسات کاری هم نام فرد مسئول مستقیم یا DRI را در برابر مسئولیتی که بر عهده دارد، در دستورکار می نویسند تا همه بدانند هر مسئولیتی بر دوش چه کسی است."
یکی از کارمندان سابق اپل می گوید: "در بیشتر جلسات کاری اپل که بهره وری بالائی هم دارند، دستورکار وجود دارد. در برابر هر کار هم نام DRI یا فرد مسئول مستقیم آن نوشته شده است. معمولا در اپل اگر به دنبال مسئول اصلی پروژه خاصی باشیم، این عبارت را زیاد می شنویم: "DRI ش کیه؟""
این فرایند به خصوص برای کسب و کارهای نوپا بازدهی بسیار بالائی دارد. گلوریا لین که قبلا در تیم آیپاد اپل کار می کرد و با این سیستم آشنا بود، بعد از اینکه سرپرستی تیم محصولات کمپانی Flipboard را برعهده گرفت، این شیوه کاری را با خودش به آنجا منتقل کرد و بسیار هم موفق شد. گلوریا در سایت Quora نوشته: "یکی از ویژگیهای کمپانی هایی که به سرعت رشد می کنند این است که علیرغم اینکه هزاران کار برای انجام دادن وجود دارد، کارهای حیاتی به خاطر بی مسئولیت بودن افراد به تعویق نمی افتند! دلیل اصلی این است که کارکنان واقعا مشغله کاری دارند! البته اگر شغلمان را مثل فرزند دلبندمان دوست داشته باشیم، با جان و دل به آن اهمیت می دهیم و برنامه ریزی می کنیم تا کاری از دستمان در نرود."

۳. به کارمندها اجازه نمی داد پشت پاورپوینت پنهان شوند
والتر آیزاکسون نویسنده کتاب بیوگرافی استیوجابز می نویسد: "جابز از ارائه مطالب به صورت رسمی متنفر بود؛ برعکس عاشق جلسات رودررو و آزاد بود." هرهفته چهارشنبه عصر با تیم بازاریابی و تبلیغاتی اش جلسات آزاد بدون دستورکار برگزار می کرد. جابز اصولا اجازه نمی داد از اسلایدشو استفاده کنند چون دوست داشت تیم کاری اش بحث های داغ کنند و طرز فکر انتقادی داشته باشند، بدون اینکه نیاز باشد به تکنولوژی متکی باشند. جابز به آیزاکسون گفته بود: "از اینکه آدم ها به جای فکر کردن، از اسلایدشو استفاده می کنند متنفرم. اصولا منظور از ارائه مطلب این است که با مشکلی دست و پنجه نرم کنیم. کارمندها باید به جای نمایش دادن تعدادی اسلاید احمقانه، به صورت فعال برای مساله مورد گفتگو راه حل ارائه کنند و گزینه های موجود را روی میز بگذارند و درباره شان بحث کنند. آدم هایی که می دانند درباره چه چیزی صحبت می کنند، احتیاجی به پاورپوینت ندارند !

دلایل شکست پروژه
قسمت دوم

5- دلگرمی ضیعف (Low morale)
حین پیشرفت پروژه اگر دلگرمی به گروه پروژه داده نشود آنها انگیزه ای نخواهند داشت. وقتی مدیر پروژه از گروه پروژه رعایت چارچوب های زمانی را انتظار دارد باید انگیزه کافی برای پیشرفت پروژه را نیز ایجاد نماید. همچنین مدیر پروژه باید به خودش نیز انگیزه قوی بدهد. تنها با سلامت بخشیدن، آرامش خاطر دادن و ایجاد انگیزه واقعی مدیر پروژه می تواند این دلگرمی را به دیگران در گروه پروژه اعطا نماید.

6- پشتیبانی ناکافی (Insufficient support)
مدیر پروژه معمولا از حمایت ناکافی حامی پروژه برخوردار است. هیچ کس نیست تا برای حل مسایل پروژه یا تامین منابع بیشتر در مواقع ضروری کمک کند. در موارد این چنینی مدیر پروژه باید موضوع را با حامی پروژه در میان گذشته و با او به طور شفاف و رک گفتگو کند و آنچه را که مورد نیاز است به او یادآوری نماید.

7- خزش محدوده پروژه (Scope creep)
گستره کاری پروژه معمولا تغییر می کند، به طوری که مدیر پروژه قادر نخواهد بود با انتظارات ثابتی روبرو باشد. گستره کاری پروژه باید به طور شفاف تعریف شود و سپس طی فرآیندی مشخص تغییرات درخواست شده به طور رسمی تایید شوند.

8- چارچوب زمانی طولانی (Lengthy timeframes)
دامنه زمانی پروژه ممکن است به سادگی طولانی شود. هر گاه نیازمندی های مشتری زمان بندی پروژه را تغییر دهد، مدیر پروژه باید پروژه را به پروژه های کوچک و قابل تحویل تفکیک نماید.

9- نبود ابزار مناسب (Lack of tools)
فقدان ابزاهای مناسب برای انجام وظایف پروژه می تواند باعث بروز مسایل گوناگونی شود. استفاده از ابزارهای کیفیت خوب مانند الگوها، فرآیندها و یک روش شناسی برای پروژه، پروژه را با موفقیت همراه خواهد ساخت.

10- عدم مشارکت مشتری (Customer involvement)
به مشارکت نگرفتن مشتری باعث بروز خطاهای مهلکی در پروژه می شود. مدیر پروژه باید مشارکت مشتری را حین اجرای پروژه به منظور حصول اطمینان از اینکه نیازمندی ها وی تامین می گردد، جلب نماید. این نکته مهم را باید به یاد داشت چنانچه مشتری راضی باشد پروژه موفقیت آمیز تلقی می گردد

دلایل شکست پروژه
قسمت اول

دلایل گوناگونی برای شکست یک پروژه وجود دارد، ولی مدیر پروژه نباید از این بابت نگران شود چرا که بیشتر این دلایل می توانند تحت کنترل وی باشند و از این بابت جای امیدواری است.

١- منابع ناکافی (Insufficient resource)
٢- مهلت های غیر ممکن (Impossible deadlines)
٣- ارتباطات ضعیف (Poor communication)
۴- عدم تمرکز (Lack of focus)
۵- دلگرمی ضیعف (Low morale)
۶- پشتیبانی ناکافی (Insufficient support)
٧- خزش محدوده پروژه (Scope creep)
٨- چارچوب زمانی طولانی (Lengthy timeframes )
٩- نبود ابزار مناسب (Lack of tools)
١٠- عدم مشارکت مشتری(Customer involvement)

1- منابع ناکافی (Insufficient resource)
مدیر پروژه گاهی در شروع پروژه منابع و بودجه ناکافی به پروژه اختصاص می دهد. مدیر پروژه باید میزان منابع و بودجه کافی که نیاز دارد و آنها را در اختیار ندارد به سرمایه گذار (حامی) پروژه بدون فوت وقت اطلاع دهد.

2-  مهلت های غیر ممکن (Impossible deadlines)
در برخی از موارد مهلت های پروژه دستیافتنی نیستند. در چنین مواردی مدیر پروژه باید این موضوع را با حامی پروژه مطرح کرده و وی را توجیه نماید تا بتواند زمانبندی این مهلت ها را منطقی نماید.

3-  ارتباطات ضعیف (Poor communication)
مدیر پروژه در تشریح وضعیت پروژه به اعضای پروژه و حامی پروژه ناموفق است و همه فکر می کنن که پروژه به خوبی در حال پیشرفت است تا اینکه نتایج مورد انتظار در مهلت های از پیش تعیین شده بدست نمی آید. مدیر پروژه باید بی درنگ و از همان ابتدای پروژه تمامی لغزش ها را گزارش دهد و آن ها را پنهان نسازد. در این صورت به ذینفعان پروژه این فرصت را داده می شود تا برای بازگشت به وضعیت مناسب به مدیر پروژه کمک کنند.
 

4- عدم تمرکز (Lack of focus)
هنگامی که گروه پروژه نمی دانند چه انتظاری از آنها وجود دارد، تمرکز خود را روی پروژه از دست می دهند. از آنها خواسته می شود تا وظیفه ای را انجام دهند ولی به آنها گفته نمی شود چه چیزی و در چه زمانی مورد نیاز است. هر یک از اعضای پروژه باید هدف مشخصی برای برآورده شدن داشته باشند. آنها باید مهلت برای کارهایشان داشته باشند و مدیر پروژه باید میزان پیشرفت کارهای محوله به آنها را در هر مرحله از پروژه پایش و اندازه گیری نماید.

چند نکته مهم در خصوص قرارداد های EPCF

ارسالی : مهندس جهانگیر ایازی

اولا:عبارت EPCF فقط در ایران شناخته شده است و اگر این عبارت را به همراه عبارت‌های انگلیسی «مهندسی، تامین، ساخت و تامین مالی» را در اینترنت جست‌وجو کنید کمتر از 10 نتیجه حاصل می‌شود که همگی نیز مربوط به سایت‌های ایرانی است.
ثانیا پروژه‌هایی که قرار بوده به روش EPCF اجرا شوند معمولا به سرانجام نرسیده‌اند! در خصوص نکته اول باید گفت که عبارت مصطلح در این خصوص DBF (طراحی، ساخت، تامین مالی) است که یکی از اشکال خفیف انواع مشارکت‌های عمومی-خصوصی (PPP) محسوب می‌شود. خفیف از این جهت که در این نوع قرارداد ریسک‌های بهره‌برداری و بازار به بخش خصوصی منتقل نمی‌شود.
یکی از اهداف اصلی در مشارکت‌های عمومی-خصوصی این است که هر یک از ریسک‌ها به طرفی منتقل شود که بهتر می‌تواند آن را مدیریت کند اما در قرارداد DBF ریسک‌های طراحی و ساخت به بخش خصوصی منتقل می‌شود، اما ریسک بهره‌برداری به بخش خصوصی منتقل نمی‌شود.
اما درباره نکته دوم و اینکه چرا تجربه این نوع قرارداد در ایران ناموفق بوده است باید توجه کرد که در این نوع قرارداد ریسک تامین مالی به بخش خصوصی منتقل می‌شود که اساسا توسط بخش خصوصی داخلی به‌ویژه برای قراردادهای بزرگ قابل تحمل نیست.
در این شرایط این روش تنها وقتی می‌تواند به‌کار رود که خط اعتباری از یک کشور خارجی در دسترس باشد که منحصرا در صورت استفاده از پیمانکاران آن کشور قابل استفاده است. نکته سوم اینکه با عنایت به حدود 3000 طرح نیمه تمامی که از دولت قبلی به ارث رسیده است و مشکلات اجرا و تاخیرهای گوناگون طرح‌های عمرانی، شاید بهتر باشد انگیزه کافی برای اجرای به موقع و باکیفیت این قبیل پروژه‌ها ایجاد شود.
اگر قرار باشد بازگشت سرمایه بخش غیردولتی از محل عملکرد و بهره‌برداری پروژه صورت گیرد، بخش خصوصی انگیزه دارد که هرچه سریع‌تر پروژه به بهره‌برداری برسد. یک راهکار استفاده از روش DBFO است که طی آن بهره‌برداری از تاسیسات ساخته شده نیز به بخش خصوصی منتقل می‌شود تا هم اطمینان حاصل شود که تاسیسات ایجاد شده به خوبی کار می‌کند و هم بخش خصوصی انگیزه بیشتری برای اتمام به موقع پروژه داشته باشد.

چرا طرح توجيهي ؟!

طرح توجيهي واژه اي که اين سال ها زياد شنيده ايم ، براي اخذ تسهيلات بانکي يا اخذ مجوز از سازمان هاي دولتي مانند سازمان صنعت معدن تجارت و يا جهاد کشاورزي و ... به وجود طرح توجيهي نياز پيدا کرده ايم. طرح توجيهي نياز اوليه يک کارآفرين است حال چه براي يک کسب و کار کوچک چه احداث يک مجتمع عظيم صنعتي و توليدي . طرح توجيهي معادل واژه انگليسي Feasibility Study مي باشد و عبارتست از گزارشي که توجيه پذيري يک طرح را از جنبه هاي مختلف بازار، فني، مالي و اقتصادي مورد بررسي و مطالعه قرار مي دهد.
مقصود از طرح هر پروژه صنعتي و يا خدماتي مي باشد که پس از اجرا و در نهايت منجر به ارائه يک محصول و يا خدمت به مصرف کنندگان مياني و يا نهايي مي گردد. يک طرح ممکن است شامل احداث يک کارخانه توليدي و يا افزايش يک خط توليد به خطوط توليد يک کارخانه موجود و يا تأسيس يک شرکت خدماتي رفاهي باشد. براين اساس مي توان جهت تحليل و بررسي هر تصميم سرمايه گذاري يک گزارش توجيهي آماده نمود.
طرح توجيهي ، شامل نماي کلي پروژه يا فعاليت اقتصادي و کسب و کاري است که قصد راه اندازي آن را دارند. پيش از شروع هر فعاليتي، در نظر گرفتن عوامل و شرايط موجود و بررسي آنها در موفقيت و پپش برد کسب و کار نقش اساسي ايفا مي کند؛ چرا که هر فعاليتي که بدون تدبير و برنامه ريزي آغاز شود ، محکوم به شکست خواهد بود. طرح توجيهي زواياي سرمايه گذاري از قبيل ميزان سرمايه گذاري ، وضعيت بازار و وضعيت موجود يک طرح را براي سرمايه گذار روشن مي کند تا سرمايه گذار بتواند تصميم گيري راحت و درستي از مسير انتخابيش داشته باشد.

 با کارکنان کم بازده چگونه برخورد کنیم؟

• به قلب مشکل حمله کنید:
اگر کارمندی عملکرد ضعیفی دارد، باید صریح و رک با او صحبت کنید و بگویید که کارهای ضعیفش بر عملکرد و بازده کلی گروه تاثیر گذاشته است.

• از گفت‌وگوی خود نتیجه‌ی عملی استخراج کنید:
پس از گوشزد کردن مشکلات، باید ببینید که وی علاقه‌ای به تغییر دارد یا خیر. چنانچه قصد داشت با رویکرد“من همینم که هستم” ادامه دهد، باید بررسی کنید که ماندن یا رفتن او چه هزینه‌هایی دارد. اما چنانچه علاقمند به تغییر بود، باید مشخص کنید که چه اقداماتی برای بهبود عملکرد او باید انجام شود.

• فرآیندها را پیگیری و نظارت کنید:
به نیروی مذکور برنامه بدهید و بر عملکرد او نظارت کنید. از او بخواهید تا همکار مورداعتمادش را به شما معرفی کند، تا در انجام کارها به او کمک کند. سپس از آن همکار بخواهید که روند اجرایی برنامه را به شما گزارش کند.

• محصول کار را بررسی کنید:
پس از انجام تمامی این برنامه‌ها، عملکرد شخص را ارزیابی کنید، چنانچه در روند کارها بهبودی حاصل نشد، به‌صورت جدی فرآیند هدایت را متوقف کنید و بگویید که ناچار به انجام تصمیمات جدید هستید. اما اگر روند کاری بهبود یافته بود، او را تشویق کرده و حتی پاداشی را درنظر بگیرید تا حس قدردانی را به وی منتقل کنید.

منشور پروژه (Project Charter) چیست؟  

ویرایش پنجم استاندارد PMBOK، منشور پروژه را به عنوان «سندی» تعریف می‌كند «كه توسط حامی (Sponsor) پروژه تهیه شده و به طور رسمی موجودیت پروژه را تصویب و به سازمان ابلاغ می کند. همچنین حامی پروژه اختیار به كارگیری منابع سازمانی را در جهت انجام فعالیتهای پروژه، به مدیر پروژه واگذار می‌كند.» واژه كلیدی در این تعریف، «اختیار» است. منشور، به پروژه موجودیت و اعتبار می بخشد و به مدير پروژه اجازه مي‌دهد كه از زمان صدور منشور پروژه، منابع سازمان را برای پروژه در اختيار گرفته و «پول» خرج كند.
منشور پروژه باید «مختصر» و «مفید» بوده و در عین حال «کامل» تهیه گردد. این سند باید در دسترس کلیه ذینفعان کلیدی قرار گیرد، تا یک دیدگاه کلی نسبت به اطلاعات کلی و اهداف و چشم انداز پروژه دریافت کند.

محتوای منشور پروژه چیست؟
مطابق با استاندارد PMBOK 5 منشور پروژه حاوی سرفصل های زیر می باشد:
دلیل یا توجیه انجام پروژه
(در این بخش باید مشخص گردد که دلیل از انجام پروژه چیست؟ این دلیل می تواند مواردی مانند نیاز بازار، درخواست یک مشتری و یا یک الزام قانونی باشد)

اهداف قابل اندازه گیری پروژه و معیارهای سنجش موفقیت این اهداف
(در این بخش اهدافی قابل اندازه گیری که برای مدیر پروژه در ابتدای کار تعریف شده و مدیر پروژه موظف به رسیدن به این اهداف ذکر می گردد. نکته مهم در این بخش این است که هدف باید قابل اندازه گیری باشد یا به عبارت دیگر هدفی که قابل اندازه گیری نباشد، هدف نیست. به عنوان مثال اگر یکی از اهداف پروژه کسب سود باشد، پس باید واژه کسب سود به میزان 20% ذکر گردد).

الزامات کلان پروژه
(شرایط (باید ها و نبایدها) که می بایست در راستای رضایت بخشی هدف پروژه و کارفرما تأمین گردد).

مفروضات و محدودیتهای کلان پروژه
(در این قسمت مفروضات و محدودیتهای کلان پروژه ذکر می گردد)

شرح کلی پروژه
(این قسمت شامل یک شرح کلان و خلاصه از پروژه است که شامل اطلاعات کلی، تحویل شدنیهای کلان پروژه، توصیف کلی پروژه، محل اجرا و ارکان کلیدی پروژه (کارفرما، پیمانکار مشاور، عامل چهارم) می باشد.

ریسکهای کلان پروژه
(این بخش شامل ریسکهای کلانی است که بر کل پروژه تأثیر می گذارند.)

زمانبندی کلان پروژه و مایل استونهای کلیدی
(این بخش شامل زمانبندی کلی پروژه و همچنین وقایع کلیدی و مهم در پروژه، مانند تکمیل تحویل شدنی های کلیدی، شروع و یا تکمیل فازی از پروژه، تحویل زمین، ابلاغ قرارداد و ... می باشد.)

بودجه کلی و کلان پروژه
(این بخش شامل برآوردی کلان از کل بودجه پروژه می باشد.)

ذینفعان اصلی و کلیدی پروژه
(در این قسمت ذینفعان کلیدی پروژه مانند کارفرما، حامی، تأمین کننده مالی و ...... ذکر می گردد.)

الزامات تصویب و تأیید پروژه
(در این قسمت باید مشخص گردد اهدافی را که برای پروژه تعیین شده است را در طول و انتهای پروژه چه شخص یا اشخاصی تأیید و تحویل می گیرند)

معرفی مدیر پروژه، مسئولیتها و اختیارات
(در این قسمت مدیر پروژه همراه با مسئولیتهای کلان آن معرفی می گردد. نکته مهم در این بخش تعیین میزان اختیارات مدیر پروژه متناسب با مسئولیتهای آن می باشد)

نام و امضای حامی یا سایر کسانی که منشور پروژه را تأیید می کنند.
(اشخاص کلیدی و ذی نفوذی که می بایست این مدرک را امضاء نمایند، مانند حامی پروژه، مدیر پروژه و ...)
نکات کلیدی در تهیه منشور پروژه
منشور باید توسط حامی پروژه امضاء گردد و همچنین بهتر است مدیر پروژه هم از امضاء کنندگان منشور باشد.
بهتر است مدیر پروژه در اولین زمان ممکن و ترجیحاً در زمان منشور پروژه و قبل از شروع فاز برنامه ریزی تعیین و منصوب شود.
بهتر است مدیر پروژه نیز در تهیه منشور دخیل باشد.
منشور پروژه باید کلان و مختصر باشد .

 مدیریت کارگاه


رئیس کارگاه مسئول کنترل چهار منبع اصلی در اجرای هر پروژه ساختمانی شامل نیروی کار، مصالح، ماشین آلات و بودجه است که مسئولیت اصلی کارگاه را بر عهده داشته و باید به صورت رسمی توسط پیمانکار به دستگاه نظارت یا کارفرما معرفی شود و صلاحیت فنی ، اخلاقی ایشان به تایید کارفرما و یا نماینده وی برسد.به همین دلیل رئیس کارگاه به عنوان کلیدی ترین نفر در کارگاه به نمایندگی از پیمانکار نقش به سزایی در پیشبرد پروژه ها دارد.

وظایف رئیس کارگاه

▪️وظیفه اصلی رئیس کارگاه در پروژه های متوسط به بالا کنترل زمان، هزینه، کیفیت و مدیریت قراردادهاست
▪️پیش بینی و تامین مصالح مورد نیاز پروژه و کنترل میزان مصرف
▪️برآورد هزینه های اجرایی پیش بینی شده ساخت و انطباق آن با هزینه های فعلی
▪️مسئول کنترل کیفیت عملیات اجرایی و مسئول برقراری ایمنی کارگاه
▪️تنظیم برنامه عملیات اجرایی کارگاه بر اساس برنامه زمان بندی با مدیر پروژه
▪️مشارکت در جهت کنترل تعداد جنس خریداری شده و تناسب آن با نیاز پروژه
▪️همکاری با مدریت پروژه برای تهیه طرح تاسیسات کارگاهی، خدمات کارگاه، ایمنی و شناخت
▪️ملاحظات توالی و ترتیب کار اجرایی و پایش اجرای واقعی در مقایسه با اجرای فعلی
▪️کنترل پیشرفت فیزیکی و مالی پروژه و انعکاس موارد متناقض در هر مورد
▪️تعیین صلاحیت پیمانکاران دسته دوم به لحاظ نیروی کار، ساعت کار و تعهدات اجرایی
▪️نظارت بر نحوه عملکرد پیمانکاران دسته دوم درباره خرید ، توزیع و تحویل مصالح
▪️تهیه گزارش روزانه پیشرفت فیزیکی و حجم عملیات انجام شده و ثبت وقایع کارگاهی
▪️مستند سازی و ارائه گزارش توصیفی در خصوص شرایط اقلیمی
▪️تهیه صورت مجلس کارگاهی درباره مصالح وارد شده به کارگاه
▪️تهیه صورت مجلس کارگاهی درباره احجام کار انجام شده و تطابق آن با نقشه ها
▪️اخذ دستور کار برای کارهای خارج از قرارداد
▪️تهیه مستندات درباره موارد مبهم و ناقص نقشه ها و ارائه به کارفرما، با ثبت تاریخ تسلیم، تایید ، تهیه و پیگیری صورت وضعیت های موقت و نحوه وصول آن
▪️انجام جرایم و اعمال هزینه هایی که باید به حساب پیمانکاران دسته دوم لحاظ شود
▪️مسئول حافظت فیزیکی از کارگاه و اموال

 ده اصل موفقیت که از مدیریت پروژه فرا می گیریم

تام هاپکینز

1.حرص زمان را بخوریم

زمان بها ندارد، تنها 86400 ثانیه برای یک روز. مردمان متوسط اغلب ثانیه های خود را به روشهای غیربهره‌ور و ناموثر به بطالت میگذرانند. مردمان موفق، زمان خود را به شکلی موثر مدیریت میکنند. آنها آگاهانه از زمانشان استفاده میکنند و توازن را بین کار و زندگی عادی رعایت میکنند.

2.یک بیانیه ماموریت شخصی داشته باشیم

بیانیه مأموریت بیانیه مأموریت بیانیه ای در مورد هدف و علت وجودی سازمان، شرکت و شخص می‌باشد. این بیانیه میبایست راهنمایی برای فعالیت های سازمان، بیان اهداف کلی آن، ارائه راه و راهنمایی برای تصمیم گیری باشد. هاپکینز مثل خیلی از انسانهای موفق دیگر بیانیه ماموریت خود را روی میزش دارد: «من باید بهره ورترین کارها را در اسرع وقت انجام دهم». شما هم باید ماموریتی برای خود داشته باشید، چه چیزی از خودتان میخواهید؟ چه چیزی برای شما ارزش است؟ آن را با خط درشت بنویسید و بر روی میز کارتان بچسبانید تا به تابلویی در ذهنتان تبدیل شود.

3.دور و برتان را با افراد شبیه به خودتان پر کنید

ثروت، جایگاه و موفقیت پاداش کسانی است که جویای آن باشد؛ اما هرچقدر شما موفقیت بیشتری بدست آورید، تنها تر خواهید شد، زیرا دیگران نمیتوانند احساس آسایش کنند و گام به گام شما حرکت کرده و خود را با سبک زندگیتان مرتبط سازند. مردمان موفق درخصوص کسانی که زمانشان را با آنها میگذرانند هوشیار هستند. آنها به دنبال کسانی هستند که به ایشان در رشد عاطفی و روحی کمک کنند.

4. پنج دقیقه در روز را صرف اولویت‌بندی کنید

بدون اولویت بندی نمیتوان کارآمد و موثر عمل کرد. هاپکینز پیشنهاد میکند که 5 دقیقه در پایان روز را بنشینیم و 5 یا 6 اولویت فردای خود را مشخص کنیم. مردمان موفق وقت و انرژی خود را صرف امور غیرمهم نمیکنند.

5.حرفه‌ای پیگیری کنید

بسیاری از مردم خوب حرف می‌زنند، اما خروجی خاصی ندارند و وقت عمل که میشود بازنده‌اند. اما مردمان موفق آنچه میگویند انجام میدهیم، انجام میدهند حتی اگر ایده نبوغ‌آمیزی نداشته باشند. آنها به خود ایمان دارند و عدم موفقیتشان به معنای شکستشان نیست.

6.از خوبیهای گذشته برای خلق آینده استفاده کنید

دنیا پر از تکنولوژیهای پرزرق و برقی است که میتوانند براحتی آدمی را در خود غرق کنند.اما انسانهای موفق از ابزارهای مدرن برای تعمیق ارتباطات خود بهره می‌برند و همزمان از بهترین های قدیم را نیز با خود حفظ میکنند اما موفقیت‌شان را صرف خاطراتشان نمیکنند.

7.دنباله‌رو نباشید

دست‌رنج دیگران نمیتواند مایه مباهات ما شود. هرچند استیو جابز مرحوم یکبار در مصاحبه ای که سال 1996 با PBS انجام داد گفت که «ما از سرقت ایده های بزرگ باکی نداریم»، اما مقصود او تقلید و کپی برداری کورکورانه نیست. دنباله‌روی کورکورانه هرچند ممکن است ما را به جلو پیش ببرد اما به طور حتم کنترل سرنوشت از دستمانمان خارج خواهد شد.

8.در مقابل ناملایمات و پاسخ‌های منفی پوست کلفت باشید

جیمز راین‌هارت کارآفرین موفقی است که ۲۷ بار از سوی سرمایه‌گذاران پاسخ منفی شنیده است و بطور حتم کسان زیادی را در اطراف خود میشناسید که بیش از اینها دست رد به سینه آنها خورده است. پس پوست کلفت باشید و سرسخت، و همیشه به خودتان ایمان داشته‌باشید. اما افراد موفق هر چه بیشتر خطر رد شدن را به جان می خرند و امکان موفقیتشان هم به همین واسطه بیشتر می شود. ترس از «نه شنیدن» بیش از خود رد شدن خواسته هایمان، ما را عقب نگه می دارد. آغوش خود را باز کنید و از این که چیزی بخواهید، نترسید. زندگی یعنی چند آری درخشان و تقابل و تعامل مثبت با بی‌شمار پاسخ منفی.

9.کاری کنید دیگران احساس اهمیت کنند

به دیگران اعتبار بدهید؛ شخصیتشان را ارج بنهید و کاری کنید که احساس اهمیت و شخصیت کنند. به رسمیت شناخته شدن یکی از نیازهای بشر است. اما بیشتر ما روی خواسته های شخصی و مسائل خودمان متمرکزیم و از نیاز دیگران غافلیم. افراد موفق دیگران را به رسمیت میشناسند، به آنها ارج مینهند و در مسیر موفقیت مشوق آنها هستند که نتیجه آن هم‌افزایی و خشنودی دوجانبه است.

10.برای عالی بودن تلاش کنید

فلسفه کلی هاپکینز و رویکرد او به موفقیت را میتوان در قالب کلمات زیر خلاصه کرد:

متعهد میشوم بیشتر بیاموزم

تا اینگونه بتوانم بیشتر خدمت کنم

تا بتوانم بیشتر بسازم

تا بتوانم بیشتر کسب کنم

تا بتوانم بیشتر حفظ کنم

تا بتوانم بیشتر شکر گزار باشم و بیشتر به دیگران ببخشم


یک یادداشت می تواند مدیریت ما را متحول کند.

سیستم اطلاعات مدیریت پروژه چیست؟

سیستم های اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS) مجموعه ای از تکنیکها و ابزارهای مورد استفاده در مدیریت پروژه می باشند که با هدف جمع آوری و ساماندهی اطلاعات موجود در یک پروژه طراحی و اجرا میگردند و مدیران پروژه ها از این ابزار ها و تکنیک ها برای جمع آوری، یکنواخت سازی و توزیع اطلاعات به شکل الکترونیکی استفاده می کنند.سیستم های اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS) می توانند در سطوح بالا و پایین مدیریتی و اجرایی در پروژه ها (شامل کلیه افراد شاغل و تاثیرگذار در پروژه) برای ارتباط با یکدیگر استفاده شوند.سیستم های اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS) کمک شایانی به برنامه ریزی و مدیریت زمان، اجرا و فرآیند اتمام پروژه (Closing) میکنند. در هنگام برنامه ریزی فرآیندهای پروژه، مدیران پروژه میتوانند از ابزار PMIS برای برآورد بهتر هزینه ها و بودجه استفاده نمایند. سیستم های اطلاعات مدیریت پروژه در فاز اجرایی پروژه و در هنگام به اهداف مدیریت پرژه، اطلاعات تیم پروژه را جمع آوری و در یک پایگاه داده نگهداری میکنند تا در زمان لازم قابل دسترسی سریع و آسان باشند. همچنین این سیستم ها برای مدیریت فعالیتهای اجرا، مدیریت کالا و اقلام، جمع آوری و دسته بندی اطلاعات مالی و نگهداری آنها برای مقاصد گزارش دهی و گزارش گیری استفاده می شوند.در زمان خاتمه پروژه، سیستم های اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS) برای بازبینی اهداف و بررسی اینکه وظایف و طور کامل به اتمام رسیده اند مورد استفاده قرار می گیرند و سپس برای تهیه گزارش نهایی خاتمه پروژه به آنها مراجعه می شود.نتیجه اینکه سیستم های اطلاعات مدیریت پروژه به برنامه ریزی، زمانبندی، بودجه و اجرا، به مدیریت پروژه کمک کرده و در صورت طراحی صحیح می توانند به ابزاری بسیار مفید و کاربردی در دست مدیران پروژه ها تبدیل گردند.این ابزار در ویرایش های پنجم استاندارد دانش مدیریت پروژه (PMBOK) مورد اشاره و تفصیل قرار گرفته است. برای اطلاعات بیشتر در این زمینه میتوانید به این صفحه مراجعه نمایید.

دلایل شکست پروژه

دلایل گوناگونی برای شکست یک پروژه وجود دارد، ولی مدیر پروژه نباید از این بابت نگران شود چرا که بیشتر این دلایل می توانند تحت کنترل وی باشند و از این بابت جای امیدواری است.

١- منابع ناکافی (Insufficient resource)
٢- مهلت های غیر ممکن (Impossible deadlines)
٣- ارتباطات ضعیف (Poor communication)
۴- عدم تمرکز (Lack of focus)
۵- دلگرمی ضیعف (Low morale)
۶- پشتیبانی ناکافی (Insufficient support)
٧- خزش محدوده پروژه (Scope creep)
٨- چارچوب زمانی طولانی (Lengthy timeframes )
٩- نبود ابزار مناسب (Lack of tools)
١٠- عدم مشارکت مشتری(Customer involvement)


1- منابع ناکافی (Insufficient resource)
مدیر پروژه گاهی در شروع پروژه منابع و بودجه ناکافی به پروژه اختصاص می دهد. مدیر پروژه باید میزان منابع و بودجه کافی که نیاز دارد و آنها را در اختیار ندارد به سرمایه گذار (حامی) پروژه بدون فوت وقت اطلاع دهد.



2- مهلت های غیر ممکن (Impossible deadlines)
در برخی از موارد مهلت های پروژه دستیافتنی نیستند. در چنین مواردی مدیر پروژه باید این موضوع را با حامی پروژه مطرح کرده و وی را توجیه نماید تا بتواند زمانبندی این مهلت ها را منطقی نماید.



3- ارتباطات ضعیف (Poor communication)
مدیر پروژه در تشریح وضعیت پروژه به اعضای پروژه و حامی پروژه ناموفق است و همه فکر می کنن که پروژه به خوبی در حال پیشرفت است تا اینکه نتایج مورد انتظار در مهلت های از پیش تعیین شده بدست نمی آید. مدیر پروژه باید بی درنگ و از همان ابتدای پروژه تمامی لغزش ها را گزارش دهد و آن ها را پنهان نسازد. در این صورت به ذینفعان پروژه این فرصت را داده می شود تا برای بازگشت به وضعیت مناسب به مدیر پروژه کمک کنند.



4- عدم تمرکز (Lack of focus)
هنگامی که گروه پروژه نمی دانند چه انتظاری از آنها وجود دارد، تمرکز خود را روی پروژه از دست می دهند. از آنها خواسته می شود تا وظیفه ای را انجام دهند ولی به آنها گفته نمی شود چه چیزی و در چه زمانی مورد نیاز است. هر یک از اعضای پروژه باید هدف مشخصی برای برآورده شدن داشته باشند. آنها باید مهلت برای کارهایشان داشته باشند و مدیر پروژه باید میزان پیشرفت کارهای محوله به آنها را در هر مرحله از پروژه پایش و اندازه گیری نماید.




5- دلگرمی ضیعف (Low morale)
حین پیشرفت پروژه اگر دلگرمی به گروه پروژه داده نشود آنها انگیزه ای نخواهند داشت. وقتی مدیر پروژه از گروه پروژه رعایت چارچوب های زمانی را انتظار دارد باید انگیزه کافی برای پیشرفت پروژه را نیز ایجاد نماید. همچنین مدیر پروژه باید به خودش نیز انگیزه قوی بدهد. تنها با سلامت بخشیدن، آرامش خاطر دادن و ایجاد انگیزه واقعی مدیر پروژه می تواند این دلگرمی را به دیگران در گروه پروژه اعطا نماید.



6- پشتیبانی ناکافی (Insufficient support)
مدیر پروژه معمولا از حمایت ناکافی حامی پروژه برخوردار است. هیچ کس نیست تا برای حل مسایل پروژه یا تامین منابع بیشتر در مواقع ضروری کمک کند. در موارد این چنینی مدیر پروژه باید موضوع را با حامی پروژه در میان گذشته و با او به طور شفاف و رک گفتگو کند و آنچه را که مورد نیاز است به او یادآوری نماید.



7- خزش محدوده پروژه (Scope creep)
گستره کاری پروژه معمولا تغییر می کند، به طوری که مدیر پروژه قادر نخواهد بود با انتظارات ثابتی روبرو باشد. گستره کاری پروژه باید به طور شفاف تعریف شود و سپس طی فرآیندی مشخص تغییرات درخواست شده به طور رسمی تایید شوند.


8- چارچوب زمانی طولانی (Lengthy timeframes)
دامنه زمانی پروژه ممکن است به سادگی طولانی شود. هر گاه نیازمندی های مشتری زمان بندی پروژه را تغییر دهد، مدیر پروژه باید پروژه را به پروژه های کوچک و قابل تحویل تفکیک نماید.

9- نبود ابزار مناسب (Lack of tools)
فقدان ابزاهای مناسب برای انجام وظایف پروژه می تواند باعث بروز مسایل گوناگونی شود. استفاده از ابزارهای کیفیت خوب مانند الگوها، فرآیندها و یک روش شناسی برای پروژه، پروژه را با موفقیت همراه خواهد ساخت.


10- عدم مشارکت مشتری (Customer involvement)
به مشارکت نگرفتن مشتری باعث بروز خطاهای مهلکی در پروژه می شود. مدیر پروژه باید مشارکت مشتری را حین اجرای پروژه به منظور حصول اطمینان از اینکه نیازمندی ها وی تامین می گردد، جلب نماید. این نکته مهم را باید به یاد داشت چنانچه مشتری راضی باشد پروژه موفقیت آمیز تلقی می گردد.

تعریف مدیریت ارزش کسب شده: Earned Value Management :

روشی است جهت ارزیابی و بررسی عملکرد و پیشرفت کارهای پروژه با برآورد و اندازه گیری توامان محدوده و محتوای پروژه، زمان و منابع پروژه

• تاریخچه و اهمیت:

اندازه گیری عملکرد تیم پروژه و تعیین میزان پیشرفت پروژه و مقایسه با برنامه اولیه همواره از دغدغه های مدیران پروژه بوده و خواهد بود و شاید بتوان به صراحت گفت که کنترل عملکرد پروژه با شیوه EVM کارآمدترین و معمول ترین روش کنترل عملکرد پروژه ها میباشد که از اواسط قرن بیستم شروع شد و کم کم رواج یافت:

1. سال 1960: استفاده از EVM به عنوان یک روش تحلیل مالی در برخی پروژه های دولتی آمریکا مانند صنایع دفاع و انرژی
2. سال 1967: شروع استفاده رسمی از روش (Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC به عنوان روشی جهت کنترل مالی و آنالیز مالی
3. سال 1995: انتشار استاندارد ملی امریکا در زمینه روش EVM به نام ANSI EIA 748-A
4. سال 2000: استفاده از EVM در استاندارد PMBOK ورژن 2000 به عنوان مهمترین روش کنترل عملکرد پروژه
5. سال 2005: انتشار اولین نسخه استاندارد عملی مدیریت ارزش حاصله EVM توسط PMI
6. سال 2011: انتشار دومین نسخه استاندارد عملی مدیریت ارزش حاصله EVM توسط PMI

• EVM: Earned Value Management قرار است به چه سوالاتی پاسخ دهد؟

1. دستاوردهای فعلی پروژه کمتر یا بیشتر از میزان برنامه ریزی شده است؟
2. به احتمال زیاد پروژه چه زمانی به پایان میرسد؟
3. در حال حاضر ما بیشتر از بودجه هزینه کرده ایم یا کمتر؟
4. هزینه کارهای باقی مانده پروژه چقدر است؟
5. هزینه کل پروژه پس از پایان پروژه چقدر خواهد شد؟
6. در پایان پروژه ما چقدر کمتر یا بیشتر از بودجه پروژه هزینه خواهیم داشت؟
7. منشا اصلی انحرافات هزینه و زمان در پروژه کدامند؟

• چه پیش نیازهایی جهت اجرای EVM در پروژه نیاز است؟

EVM به طور کلی در تمامی پروژه ها مستقل از نوع و سایز پروژه قابل انجام است اگر پیش نیازهای آن به خوبی برآورده شود.

1. سازمان از اجرای این روش حمایت کند و مدیران سازمان نسبت به اجرای آن متعهد باشند.
2. سازمان روشها و فرآیندهای لازم جهت اجرای EVM در اختیار داشته باشند.
3. تیم مدیریت پروژه باید دانش و مهارت لازم جهت اجرا این روش را دارا باشند.
4. تمامی ذی اثران و تیم مدیریت پروژه آموزشهای لازم جهت تهیه و صحه گذاری و استفاده از داده ها و اطلاعات حاصل از این روش را دیده باشند.
5. دیگر فرآیندهای مرتبط مدیریت پروژه مانند تهیه WBS ، تهیه برنامه زمانبندی، مدیریت تغییرات و…. به صورت یکپارچه و هماهنگ با روش EVM برنامه ریزی و اجرا شوند.
6. روشهای اندازه گیری پیشرفت کارها در تمامی طول پروژه مشخص و مورد قبول تمامی ذینفعان پروژه قرار گیرد.

مطالب مرتبط:

Earned Value Management Part 1

Earned Value Management Part 2

Earned Value Management Part 3

Earned Value Management Part 4

Earned Value Management Part 5

Earned Value Management Part 6

مدیریت ریسک

مدیریت ریسك یعنی استفاده از مهارتهای افراد و یا گروهها به منظور حصول اطمینان از شناسایی تمام ریسك‌ها ، اندازه‌گیری و اجرای آنها در پروژه .

هركسی كه با مدیریت پروژه و یا فعالیتهای میانی پروژه‌ها سروكار دارد ، بایستی بداند كه مدیریت ریسك چه كاری می‌تواند انجام دهد .

تلقی افراد از ریسك ، عمدتا تاثیر منفی آن بر زمانبندی و هزینه پروژه است . در غالب اوقات ، ریسك معرف اثر منفی بر پروژه تلقی می‌گردد ؛ در صورتی كه ریسك می‌تواند دریچه‌ای بر فرصتها ، توسعه ، بهبود و یا تفكر جدید نیز باشد .

در راهنمای پیكره دانش مدیریت پروژه PMBOK ، مدیریت ریسك شامل چهار فرایند به شرح زیر معرفی گردیده است :

1- شناسایی و تعیین ریسك .

2- تجزیه و تحلیل ریسك .

3- واكنش به ریسك .

4- كنترل واكنش به ریسك .

هریك از فرایندهای فوق در مدیریت ریسك دارای مجموعه‌ای از وظایف و مسئولیتها هستند . اجازه دهید با تعریف یك مجموعه از ریسك ، مطلب را آغاز كنیم :

یك مجموعه از ریسك عبارت است از گروه‌بندی رویدادهای ریسك بر حسب نوع و یا پروژه . مفاهیم دیگری در PMBOK به شرح زیر ارایه شده است :

1- رویداد ریسك ؛ رخدادهای گسسته با اثرات مثبت و یا منفی بر پروژه .

2- شناسایی ریسك ؛ تعیین ریسك‌های محتمل كه بر پروژه اثرگذارند و مستندسازی ویژگیهای هریك از آنها .

3- كمی كردن ریسك ؛ ارزیابی ریسك‌ها و تبادل آنها به منظور ارزیابی محدوده نتایج پروژه .

4- توسعه واكنش به ریسك ؛ عكس‌العمل نسبت به تغییرات ریسك در طول دوره پروژه .

در گام آتی مراحل اساسی در پیاده‌سازی مدیریت ریسك را بیان خواهیم نمود.

چالشهای متعارف در مدیریت پروژه و نكاتی در رفع آنها

مقدمه :

صرفنظر از اینكه شما به عنوان یك مدیر پروژه[1] ، از چه میزان تجربه و پیشینه كاری برخوردار هستید ، پروژه‌ها توانمندی شما در بكارگیری دانش ، هنر و همچنین هر اندازه زیركی بالقوه‌ - برای پیشبرد امور - كه در وجودتان نهفته است را ، به مبارزه فرا می‌خوانند .

در این مقاله به ذكر سرچشمه تعدادی از چالشهای فراروی مدیر ، در طول پروسه مدیریت پروژه - كه توانمندیهای وی را در انجام وظایف و مسوولیتهای خویش به بوته آزمایش می‌كشند – پرداخته و به بیان نكاتی در راستای غلبه بر این منابع ایجاد دشواری در مسیر انجام صحیح پروژه ، مبادرت خواهم ورزید .

1- ضرب‌الاجلهای غیرواقعی[2] :

بسیاری از مدیران پروژه‌ها ،‌ همواره از این حقیقت كه پروژه‌هایی كه به آنها واگذار می‌شود ، دارای ضرب‌الاجلهای از پیش تعیین‌شده هستند ، گلایه‌مندند . البته ، همیشه ضرب‌الاجلهای مطلقی چون برآوردهای خواسته شده یا رویدادهای بازاریابی وجود دارند اما بسیاری از تاریخهای ختم یك فعالیت یا رویداد خاص ، به پارامترهایی گره خورده‌اند كه به محدوده پروژه[3] ، وابستگی چندانی ندارند ؛ به عنوان نمونه ، آیا شما بر این عقیده‌اید كه تعطیلات مدیران و یا حتی چرخه بودجه[4] دارای چنین وابستگی می‌باشند ؟!

در پروژه‌هایی كه محدودیتهای زمانی[5] مطلق ندارند ، می‌توان راههایی برای كنترل برنامه زمانی در مقابل تغییر در ضرب‌الاجلها ، اتخاذ نمود ؛ مدیریت فشاری كه در نتیجه ضرب‌الاجلها و خروجی پروژه بر تیم پروژه و در راس آن مدیریت پروژه وارد می‌گردد ،‌ از این جمله است ؛ این امر ، از طریق برنامه‌ریزی خلاقانه[6] ، تجزیه‌وتحلیل آلتوناتیوها[7] و ارتباطات حقیقی و صادقانه با مشتری یا مشتریان ، شدنی خواهد بود ؛ در گام بعد و در مرحله‌ای فراتر ،‌ تعیین آنكه كدامیك از ضرب‌الاجلها با اهداف سطوح بالاتری گره خورده‌اند و نیز ایجاد پیوند مابین برنامه پروژه موردنظر با برنامه‌ زمانی دیگر پروژه‌های سازمان هم می‌تواند در كاستن از استرس ناشی از سررسید ضرب‌الاجلهای غیرواقعی اثربخش واقع گردد .

2- پیدایش تغییر در محدوده پروژه :

یكی از قواعد مدیریت پروژه آن است كه تغییر ، اجتناب‌ناپذیر است ! اما آنچه كه ایجاد دشواری می‌نماید و لذا نباید اجتناب‌ناپذیر باشد ، تغییرات كنترل‌نشده است كه آن را به عنوان خزش در محدوده پروژه[8] می‌شناسیم . یك مدیر پروژه ، باید هرگونه تقاضایی را به دقت مورد تجزیه‌وتحلیل قرار دهد و سپس مابین تاثیرات ناشی از هر تغییر و آلترناتیوهای موجود ، ارتباطی منطقی و مناسب برقرار نماید .

به خاطر داشته باشید كه شما نمی‌توانید تغییرات را به كلی نادیده بگیرید اما می‌توانید به مشتری یا مشتریانی كه چشم‌انتظار محصول نهایی پروژه هستند بفهمانید كه هرگونه تغییری ، چگونه برنامه زمانی[9] ، هزینه ، محدوده و كیفیت پروژه را تحت تاثیر قرار می‌دهد .

3- عدم موفقیت در مدیریت ریسك پروژه[10] :

طرح اغلب پروژه‌ها دارای لیستی از ریسكهای ممكن می‌باشد ، اما غالبا ، آنالیزها و برنامه‌ریزیهای بیشتر انجام نمی‌پذیرند مگر تا زمانیكه در طول دوره اجرای پروژه ، رویدادی ناسازگار رخ بنماید .

چنانچه تیم پروژه ریسكها را شناخته باشد ، اعضای تیم می‌توانند براحتی برای تعیین احتمال و تاثیر رخداد هر ریسك اقدام نمایند ؛ اینجاست كه آنان می‌توانند با بهره‌گیری از تجزیه‌وتحلیل آلترناتیوها ، از حدوث آن پیشگیری كنند و یا از طریق استراتژیهای مسكن[11] احتمال وقوع و/یا شدت تاثیر آن را كاهش داده و یا حتی برنامه‌ای عكس‌العملی برای واكنش نشان دادن پس از رویدادن ریسك ، پیش‌بینی نمایند .

4- تخصص ناكافی تیم پروژه :

دوستی می‌گفت : در دسترس بودن یك فرد ، برای او یك مهارت به شما نمی‌‌آید و نمی‌توان آن را در دایره تخصصها ارزیابی نمود ! متاسفانه ، اغلب پركارترین انسانها ،‌ تمایل دارند كه ماهرترینها نیز باشند ؛ اما حقیقت ممكن است چیز دیگری باشد !

به خاطر داشته باشید كه تشخیص آنكه یكی از اعضا برای كار در تیم پروژه از تخصص كافی برخوردار نیست زمانی دشوارتر می‌گردد كه او ، خود هم نداند كه تا چه اندازه ناكارآمد است .

شایسته است در برخورد با تیم كاری پروژه ، توجه شما را به نكاتی جلب نمایم :

4-1- نخست آنكه ، هیچگاه كارگری را كه تلاش كرده وظیفه خود را به نحو مناسبی انجام دهد اما نتواسته ، سرزنش نكنید ؛‌ به این فكر كنید كه شاید این مشكل از آنجا ناشی شده باشد كه آموزش و هدایت مناسبی برای اینكه وی در موقعیت شغلیش فرد مناسبی باشد به او داده نشده است .

4-2- دوم آنكه ، به عنوان یك مدیر پروژه ، سندی از تخصصهای گوناگون موردنیاز در پروژه تهیه كرده و سپس ، صادقانه ، مهارتهای هر یك از اعضای فعلی را با آنچه كه در سند خود لیست نموده اید ، مقایسه كنید . با انجام این ارزیابی ، مدیر پروژه می‌تواند تیمش را از طریق آموزشهای تكمیلی مورد نیاز ، به سوی صلاحیتهای درخور و بایسته ، رهنمون نماید .

5- در نظر گرفته نشدن مشتری/مشتریان نهایی در طول دوره پروژه :

گاهی اوقات ، تیم پروژه تا اندازه‌ای بر روی عناصر داخلی پروژه (همانند فرایندهای كاری ، ضرب‌الاجلها و ...) تمركز می‌نماید كه نتیجه آن ، تنها ، عدم اطلاع‌رسانی و آگاه‌سازی مصرف‌كنندگان نهایی ، از فازهای حساس و بحرانی پروژه می‌باشد ؛ برای پیشگیری از بروز چنین شكافهایی ، برگزاری تجمعات و جلسات برنامه‌ریزی شده با حضور مشتریان و مصرف كنندگان نهایی و آگاه نمودن آنان از وضعیت كنونی پروژه مفید فایده خواهد بود . از سوی دیگر ، اینگونه همایشها برای جمع‌آوری اطلاعات موردنیاز نیز مفید خواهد بود و به تیم پروژه اطمینان خواهد بخشید كه محصول نهایی ، انتظارات و توقعات مخاطبان را برآورده خواهد ساخت .

6- عدم تبیین دقیق نگرش و اهداف پروژه :

متاسفانه اهداف موردنظر از اجرای پروژه‌ها ، همیشه به روشنی تعریف نمی شوند ؛ در نتیجه ، ایجاد ارتباط مابین این اهداف مبهم و اعضای تیم پروژه به صورت یك فعالیت ناممكن درمی‌آید ؛ غلبه بر این ابهامات زمانی دشوارتر می‌گردد كه شخص مدیر پروژه نیز ، راهنمایی مناسب و كافی را دریافت نكرده باشد .

در اینگونه موارد ، ابتدا تعیین نمایید كه كدامیك از بخشهای پروژه توسط عناصر درگیر در پروژه به خوبی فهمیده نشده‌اند و سپس از آنها بخواهید بازخورهای[12] خود را به شما ارائه دهند ؛ سپس نكات و سوالات مهمی كه از آنها متبادر می‌شود را یادداشت كرده و مورد بررسی قرار دهید . آن دسته از اسناد پروژه كه تاكنون آماده شده‌اند را مورد بازبینی مجدد قرار دهید و اهداف و آرمانهایی كه در آنها اشاره شده‌اند را تا حد امكان ، روشنتر و ملموستر گردانید .

موفقیت هر پروژه به اهداف استراتژیك ، مسیر حركت و نگرش تمامی بخشهای سازمان گره خورده‌ است ؛ ممكن است بتوان برای مشكلات اجرای پروژه ، دلایلی بی‌شمار برشمرد اما به نظر می‌رسد كه راه‌حل غالبا به یك نقطه باز می‌گردد : آفرینش ارتباطاتی موثر و سازمان‌یافته مابین تمامی اركان پروژه .

7- ارتباطات بی‌اثر :

با پیشرفت تكنولوژی دیگر كمبودی برای جریان اطلاعات[13] وجود ندارد ؛ اما مشكل اینجاست كه اغلب اطلاعات مناسب و مرتبط در اختیار اعضای پروژه قرار نمی گیرد . این امر عمدتا از دو دلیل ناشی می‌شود :‌ یكی اینكه سازمان قادر به ایجاد ارتباطات كارا نبوده و دیگر اینكه ما هنوز نمی‌دانیم كه چه كسی یا چه چیزی در راه حصول هدف ، اثربخشی دارد .

برای غلبه بر این دشواری ، چراها ، چیستی‌ها ، چگونگیها و چه‌زمانیها را در پروژه ، به دقت مشخص كنید و نمونه‌هایی از برنامه زمانی ، صورت‌جلسات ، گزارشها و طرحها را ، متناسب با پروژه موردنظر خود بیابید و با حتی بیافرینید .

به خاطر داشته باشید كه اگر چه خروجی پروژه ، همیشه منحصربفرد است اما برقراری ارتباطاتی خوب و موثر باید به صورت یك عادت درآید .

در این مقاله ، به تبیین تعدادی از مهمترین چالشهای پیش‌روی مدیران پروژه پرداختیم ؛ اما باید توجه نمود كه این چالشها ، تنها منحصر به آنچه گفته شد نمی‌باشند و آنچه كه مدیر پروژه در طول دوره اجرای پروژه با آن مواجه خواهد گشت بیش از اینها می‌باشد ؛ اما عمومیت هفت چالش ذكر شده در این مجال بارها و بارها مورد تایید قرار گرفته است و بایسته است تا مدیران پروژه در كشورمان نیز بر روی راهكارهای اثربخش مقابله با آنان در سازمان پروژه خویش ، هر چه بیشتر و بیشتر بیندیشند .

[1] Project Manger

[2] Unrealistic Deadlines

[3] Project Scope

[4] Budget Cycle

[5] Constraints

[6] Creative Planning

[7] Alternatives Analysis

[8] Scope Creep

[9] Schedule

[10] Project Risk Management

[11] Mitigation Strategies

[12] Feedback

[13] Information Flow