مدیریت خرید و تدارکات در پروژه

خرید و تدارکات یکی از مهمترین فعالیتهای تیم های پروژه است. این فرایندها با تمامی ارکان و بخشهای پروژه در ارتباط بوده هر گونه اختلال در آن منجر به ایجاد اشکال در روند اجرایی پروژه های عمرانی و تاخیر در تحویل طرح سرمایه گذاری می شود. فرایند خرید و تدارکات در پروژه، شامل مراحل برنامه ریزی، شناسایی منابع، درخواست، برگزاری و داوری مناقصه، مراحل انعقاد قرارداد، اجرای قرارداد و اختتام قرارداد است. یکی از راههای کسب موفقیت، دانستن دلایل ناکامی و دوری جستن از آنها برای دست یافتن به ارزشهای بالاتر است. عواملی مختلفی باعث کندی روند خرید و تدارکات می شوند و یکی از راه کارهایی که باعث افزایش بهره‌وری سیستم خرید و تدارکات می شود، پیاده سازی و اجرای سیستم تدارکات بهنگام است که بر اساس کشش تقاضا طراحی شده است. در این مقاله ضمن ارائه خلاصه مراحل مدیریت خرید و تدارکات پروژه های عمرانی و سرمایه گذاری به ارائه برخی از راهکارهایی که منجر به افزایش اثربخشی بیشتر فرایند خرید و تدارکات اقدام شده پرداخته می‌شود.

 

 

مقدمه
خرید و تدارکات یکی از قدیمی ترین فعالیتهای سازمانها برای دستیابی به هدفهایشان است. در پروژه های پیمانکاری و طرح های سرمایه گذاری نیز خرید و تدارکات مواد اولیه، نیروی انسانی و ... بخش عمده‌ای از فعالیتهای تیم پروژه را به خود اختصاص می دهد. در طرحهای عمرانی و سرمایه گذاری، مقصود از خرید، تنها برآوردن نیازمندیهای پروژه نیست، بلکه هدف از خرید، دستیابی به مواد مورد نیاز پروژه، طبق زمانبندی و کیفیت مورد نیاز، برای رسیدن به موقعیت نهایی و تحویل به موقع طرح سرمایه گذاری است.

اهمیت دیگر فرایندهای خرید و تدارکات از آنجا ناشی می شود که خرید و تدارکات در رابطه مستمر و دائمی با تمامی بخشهای سازمان، از جمله: خرید، مالی، انبارداری، پرسنلی، تولید، تعمیر و نگهداری، طراحی و تحقیق و توسعه، مهندسی و ... بوده، رابطه کاری کم و بیش فعالی با تمامی ارکان سازمان دارد. چنین ارتباطهایی هنگامی اهمیت خود را بیشتر نمایان خواهد کرد که بدانیم بخش خرید و تدارکات نقش رابط و واسطه معتبری بین ارکان داخلی یک سازمان، با بسیاری از مراکز خارج از سازمانی را نیز ایفا می‌کند. علاوه بر بخشها، فرایندهای بسیاری نیز در سازمانها و به ویژه در سازمانهای مجری پروژه ها، به وسیله فرایند خرید و تدارکات به یکدیگر پیوند می خورند.

مدیریت خرید و تدارکات پروژه، تمامی امور مرتبط با خرید بهنگام کالا و خدمات مورد نیاز برای انجام تمامی فرایندها و عملکرد پروژه را شامل می شود. تدارکات، طیف وسیعی از اقلام، مانند: تهیه نقشه و طرحهای اولیه، مواد اولیه، امکانات و تجهیزات، نیروی انسانی و خدمات تخصصی و ... را در بر می‌گیرد که باید در زمان مورد نیاز از تهیه کنندگان و تامین کنندگان آنها دریافت شود. همچنین اگرچه در بیشتر مواقع منظور از تدارکات پروژه، عبارت است از انجام مراحل لازم برای تهیه کالا و خدمات از منابع خارج از سازمان؛ ولی بخش با اهمیتی از وظایف مدیران پروژه، تهیه لوازم مورد احتیاج پروژه در داخل و با استفاده از ظرفیتهای تولیدی در درون پروژه است.

امروزه با رشد تکنولوژی، به ویژه در زمینه تکنولوژی اطلاعات، ماهیت عرضه و خرید به سرعت در حال تغییر است و جامعه و سازمانها به صورت روزافزون تاثیر رقابتهای شدید، فعالیتهای تجاری جدید، کیفیت، طراحی محصول و فرایندها، تمرکز و غیر متمرکز بودن، نوآوری، اطمینان از عرضه بلند مدت محصول و ... را مشاهده می كنند.

از سوی دیگر، مدیریت تدارکات و خرید پروژه یک راه حل جامع، منظم و سیستماتیک است که به یکپارچه سازی مبانی ارتباط با فروشندگان و پیمانکاران، یعنی فرآیندهای استعلام، مناقصه، خرید، نظارت و کنترل دقیق تر فرآیند خرید می‌انجامد. فرایندهای به کار گرفته شده در مدیریت خرید و تدارکات، ثبت دقیق و اتوماسیون فرایندهای خرید و تدارکات و بهینه سازی تعاملات و ارتباطهای تجاری در محدوده درونی و برونی سازمان را با هدف بهینه سازی رابطه سازمان با ارائه‌کنندگان کالاها و خدمات در داخل و خارج از کشور، ممکن می سازد. هدف نهایی از مدیریت خرید وتدارکات پروژه، به پایان رساندن و تحویل به موقع و کیفی طرح است.

اهمیت خرید و تدارکات بهنگام

درسیستم بهنگام (JIT)، مواد و خدمات مورد نیاز پروژه دقیقاً در زمانی که به آن نیاز است، تامین می شود. در پروژه هایی که از سیستم تدارکات بهنگام استفاده می‌کنند، زمان خرید خود را در سفارشهای کوچک، درست موقعی که بخواهند نیازهای طرح را مرتفع سازند، برنامه‌ریزی می کنند. جریان سفارش معمولاً از لحظه اعلام نیاز توسط تیم اجرای پروژه آغاز می‌شود. فرایند خرید و تدارکات براساس کشش تقاضا سازماندهی می‌شود. تامین كنندگان نیز باید فرهنگ و آمادگی ارسال مواد سالم و بی‌عیب و نقص به صورت مکرر و در مقادیر کوچک را داشته باشند. در این سیستم، ذخیره سازی و انبارداری مواد و ملزومات به حداقل می‌رسد ولی خطر ایجاد اختلال در فرایند تولید افزوده می شود. در سیستم بهنگام، پیوندهای محکمی از راه انعقاد و برقراری قراردادهای غیر رسمی بین تامین كنندگان و مشتریان برقرار می‌شود و هر دو طرف ضمن آشنایی از شرایط و نیازهای یکدیگر و به اشتراک گذاشتن تجربه‌ها و دانش خود، اقدام به انجام مبادله می كنند. مقادیر کوچک سفارش داده شده، باید بلافاصله و در كمترین زمان پس از انجام سفارش به محل مورد نیاز پروژه ارسال شود. سیستم بهنگام، سیستمی بسیار جامع است و هنگامی که تصمیم به استفاده از آن گرفته می شود، می بایستی پس از انجام مقدمات مورد نیاز، کل سازمان را در برگیرد.

سیستم‌های بهنگام بدین منظور طراحی شده اند که از اتلاف منابع جلوگیری کنند. در حقیقت بسیاری از افراد، سیستم بهنگام را به جای اینکه نوعی سیستم خاص تلقی کنند، از آن به عنوان فلسفه کلی حذف اتلاف منابع یاد می کنند.

تیم های پروژه ای که از سیستم بهنگام استفاده می كنند سعی دارند تا زمانهای انجام مراحل مختلف سفارشها را به حداقل برسانند. به کارگیری مناسب سیستم تدارکات بهنگام نه تنها باعث ایجاد تاخیر در فرایند تکمیل طرح نمی شود، بلکه به بهبود مستمر و افزایش انعطاف‌پذیری در راستای برنامه های زمانبندی نیز می‌انجامد. انجام آموزشهای لازم برای کارکنان و تهیه کنندگان و برقراری روابط و فرهنگ کاری قوی با فروشندگان از راه آموزش و بستن قراردادهای کامل، گام بلندی در راه استقرار یک سیستم تدارکات بهنگام است.

باید دقت شود که منظور از خرید و تدارکات بهنگام، خرید و تدارکات زود هنگام یا پیش از موقع نیست و یا نباید رویه ای را دنبال کرد که به آنها ختم شود. تدارکات زودرس باعث معطل ماندن امکانات و منابع نقدی شده، نشانه‌ای از برنامه‌ریزی ضعیف است. سیستم بهنگام نیاز به ذخیره‌‌سازی راکم کرده، به استفاده کارا از جریانات نقدینگی کمک می‌کند ولی ریسک عدم تحویل به موقع و تاخیر در برنامه ریزی سفارشها را افزایش می‌دهد.

فرایند مدیریت خرید و تدارکات پروژه‌های عمرانی

فرایند خرید و تدارکات، شامل عملیاتی بسیار گسترده و پیچیده است که به مدیریت بسیار سنجیده، حرفه ای و اثر بخش نیاز دارد. اثربخشی فرایند خرید و تدارکات، سهم بزرگی در موفقیت طرح‌های سرمایه گذاری دارد. صاحبنظران مراحل فراوان و مختلفی را برای فرایند خرید و تدارکات پروژه ترسیم كرده اند که در اغلب آنها این فرایندها با برنامه‌ریزی تدارکات پروژه آغاز می شود. از آنجاییکه هدف از برنامه ریزی، تعیین اقلام مورد نیاز و زمان تهیه آنهاست، برنامه‌ریزی دارای دو بعد کلی مواد و خدمات مورد نیاز و زمانبندی دسترسی به آنها می‌باشد. برنامه زمانی تدارکات، باید از همان ابتدایی ترین مراحل شروع طرح مورد توجه و برنامه ریزی قرار گیرد. از طرف دیگر در مراحل پیش از آغاز فعالیتهای اجرایی پروژه و در طرحهای توجیهی پروژه و برنامه های امکان سنجی باید بخش مهمی از توجیه‌پذیری طرح به امکان خرید و تدارکات لوازم اجرایی، امکانات و خدمات مورد نیاز طرح تخصیص داده شود. در این بین در نظر گرفتن امکانات مربوط به حمل و نقل و انبارداری بسیار مهم و حیاتی است. در مرحله برنامه ریزی تدارکات نیاز به هم اندیشی و برقراری ارتباط نزدیک و مستمر مدیر خرید و تدارکات با تمام عوامل اجرایی است. این ارتباط‌ها از ابتدایی ترین لحظه‌ها شروع به کار و تهیه و اجرای مقدمات طرح، آغاز شده و تا آخرین مراحل اجرا و تحویل طرح سرمایه‌گذاری، ادامه خواهد داشت. برگزاری جلساتی به صورت گروهی یا انفرادی که فقط برای اعلام نیازهای بخشهای مختلف و آگاه شدن از لوازم و خدمات مورد نیاز همه ارکان پروژه، زمان بندی کیفیت و کمیت موردنیاز صورت می‌گیرد، کمک فراوانی به درک دوطرفه مدیر تدارکات با دیگر عوامل اجرایی می‌كند. به این ترتیب فهرستی از تدارکات مورد نیاز تهیه می شود. در جلسات گروهی می توان با توجه به آگاهی از ظرفیتهای موجود و هزینه های فرصت، نسبت به ساخت یا خرید برخی از لوازم نیز تصمیم گیری كرد.

در برنامه تدارکات، باید به همپوشانی دقیق سه عامل: زمان احتیاج به مواد و خدمات، زمان خرید و زمانبندی جریانهای نقدینگی قابل دسترس، توجه کامل شود. تنظیم زمان نیازمندی با زمان انجام خرید و سفارش ساده‌تر تنظیم آنها با جریانهای نقدینگی مورد نیاز، است. در فرایند برنامه‌ریزی باید تمامی محدودیتها مورد بررسی قرار گیرند. یکی از مهمترین محدودیت های موجود، قدرت نقدینگی و محدودیت در دسترسی به سرمایه است. برای کاهش اثر منفی این محدودیت، از یک سو می‌بایستی برنامه مالی پروژه به دقت مورد بررسی قرار گرفته، از سوی دیگر توافقهای خرید و تدارکات اعتباری با تهیه کنندگان منعقد شود.

همچنین در برنامه ریزی تدارکات فرایندهایی از قبیل تامین کالا و خدمات مورد نیاز پروژه از خارج سازمان و یا داخل آن مورد توجه قرار می گیرد. در این مرحله می بایستی مستند سازی کاملی در مورد عواملی که بر فرایند خرید و تدارکات تاثیر‌گذار هستند، شامل شناخت شیوه های تدارکات، نوع کالا یا خدمات مورد نیاز، مقدار و کیفیت مورد نیاز و زمان تهیه آنها، به عمل آید.

پس از مرحله برنامه ریزی تدارکات، مدیریت خرید و تدارکات نیازمند انجام مراحل زیر است:

1. ایجاد مهارتهای لازم برای امور قراردادی و پیگیریهای مربوطه؛

2. داشتن اطلاعات از تمامی درخواستها و نیازهای پروژه و ایجاد برنامه کلان تدارکات پروژه؛

3. شناسایی مراکز تامین منابع و برگزاری و داوری مناقصه؛

4. انجام مراحل قراردادی و تشکیل پرونده سفارش؛

5. اجرای قرارداد و انجام کنترل در تمامی مراحل؛

6. اختتام قرارداد.

به گونه طبیعی بخش خرید و تدارکات، فهرست دقیقی از تامین کنندگان و فروشندگان بالفعل و بالقوه را به همراه توانایی کیفی و کمی آنها تهیه كرده، ضمن ارزشیابی منظم، اعتبار آنها را مورد ارزیابی قرارمی دهد تا اطمینان کاملی از تحویل به موقع سفارشها توسط آنها کسب شود. بانک اطلاعاتی برخی از سازمانها، اطلاعات مربوط به تامین كنندگان بالقوه را در فهرست یا پروندهایی نگهداری می‌کند. در این فهرستها، اطلاعات مربوط به تامین کنندگان و اطلاعات مرتبط با زمینه های تجاری آنها و دیگر ویژگیهای آنها ارائه شده است. در صورت عدم دسترسی به این بانکهای اطلاعاتی، تیم پروژه ناچارخواهد بود تا خود به بررسی منابع مورد نیاز بپردازد. اطلاعات کلی در این زمینه را می‌توان از راهنماهای موجود در کتابخانه ها، اصناف و انجمنها، کاتالوگهای بازرگانی و منابع دیگر تهیه كرد.
هنگامی که برنامه زمانی خرید و تدارکات کامل شد، وظیفه کنترل تدارکات و فرایندهای آن توسط مدیران پروژه انجام می شود. این کار با پیگیری طرح و برنامه‌های مستند شده در مرحله برنامه‌ریزی، صورت می‌گیرد. سیستم تدارکات باید همواره به دنبال این باشد که هزینه معاملات را کاهش دهد. کم کردن کاغذ بازیهای اداری و استفاده از مقیاس اقتصادی از راه خریدهای یکسان‌سازی شده، راههایی برای کاهش هزینه ها است.

یکی دیگر از مراحل تدارکات پروژه، فرایند مناقصه و داوری مناقصه است که از جمله فعالیتها و وظایف بحرانی بخش خرید و تدارکات است. اسناد مناقصه می‌بایستی از پیش به دقت تنظیم شده و با رویکردی مناسب در دسترس تهیه کنندگان مواد و خدمات قرار داده شود. اسناد خرید و تدارکات، مانند اسناد مناقصه، به گونه ای طراحی شود که امکان دریافت پاسخ دقیق و کامل از فروشندگان فراهم و ساده شود. در این مرحله با مشورت از افراد خبره، تمام جزییات و پیش بینی های لازم در اسناد مذکور به عمل می آید. این اسناد بایستی شامل بیانیه‌های کار مربوطه، شرحی از شکل مطلوب پاسخ و یا دیگر تمهیدات قراردادی (مانند نسخه ای از قرارداد الگو، تمهیدات مربوط به اهمیت اطلاعاتی و ...‌) باشد. برخی از مفاد ساختارهای مورد استفاده در اسناد تدارکات، به ویژه مدارکی که توسط سازمانهای دولتی تهیه می‌شود ممکن است به صورت آئین نامه‌ها و بخشنامه‌ها تعریف شده و به صورت دائمی در اختیار تهیه کنندگان قرار داشته باشد. گاهی نیز از تهیه کنندگان درخواست ارسال ویژگیهای محصول و خدماتشان و بهای آنها می شود. منظور از درخواست، کسب اطلاعات (پیشنهادهای ارائه شده) لازم در مورد چگونگی امکان برآورده کردن نیازهای پروژه از فروشندگان و تهیه‌کنندگان مواد اولیه و خدمات است. دراین بین به طور ضمنی منابع موجود شامل فرو شندگان بالقوه و قابل دسترس شناسایی می شوند. بخش عمده هزینه در جریان این کار بر عهده فروشندگان احتمالی است و معمولاً شرکت مجری پروژه هیچ هزینه‌ای را در این مورد متحمل نمی شود. هدف از فعالیت درخواست، دریافت پیشنهادهای مناسب از بازار است.

در فرایند خرید و تدارکات و در بخش بیانیه کار، اقلام و خدمات مورد انتظار در تدارکات با جزییات لازم و کافی و زمانبندی نیاز به آنها به گونه ای قابل فهم و استفاده، کامل، روشن و دقیق تشریح شده و در اختیار فروشندگان بالقوه قرار می گیرد تا آنها نیز بتوانند امکانات و قابلیتهای خود را برای تهیه اقلام موردنیار پروژه بسنجند. جزییات کافی به اهمیت و نوع اقلام بستگی دارد. برنامه‌ریزی تقاضای صورت گرفته برای در اختیار قرار دادن و استفاده از لوازم و خدمات مورد نیاز باید با برنامه ریزی زمانبندی پروژه کاملاً هماهنگی داشته باشد، تا از این بابت از هرگونه تاخیر احتمالی در تکمیل و تحویل پروژه جلوگیری شود.

پس از برگزاری مناقصه و پیش از انعقاد قرارداد مذاکره‌های کاملی بین تیم پروژه و تهیه کنندگان منتخب صورت می‌گیرد. فرایند مذاکره به منظور وضوح بیشتر و رسیدن به توافق مشترک در زمینه ساختار و مفاد قرار داد، انجام می شود. معمولاً سازمان مجری باید دارای یگ گروه رسمی و مشخص در مورد قراردادهای خرید و تدارکات باشد که امور مختلف مربوط به تدارکات از جمله انجام مذاکرات با تهیه کنندگان را بر عهده گیرد. قرارداد، توافق مشترک و الزام آوری است که فروشنده را ملزم به پرداخت بهای خرید می کند و می‌تواند ساده یا پیچیده باشد. زبان و مفاد قرارداد نهایی، تا سرحد امکان منعکس کننده تمامی توافقهای حاصله بوده، امکانات و پیش‌بینی های لازم برای تغییر را در نظر می گیرد. موضوعهای فراوانی در قرارداد ذکر می شود مانند: مسئولیتها و اختیارها، اصطلاحات و قوانین مورد استفاده، روشهای مدیریت فنی و تجاری، چگونگی تامین منابع مالی قرارداد و کیفیت، کمیت، زمانبندی، قیمت و بسیاری از موارد دیگر كه به طور مشخص در قراردادها متصور است.
معمولاً هدف اصلی در برگزاری مناقصه، انتخاب حداقل قیمت است. در حالی که رویکرد اصلی از برگزاری مناقصه و داوری آن دقت در انتخاب منبع هدف و دستیابی به كمترین هزینه و حداکثر کارایی است. در داوری مناقصه و در مورد اقلام غیر موجود گاه قیمت عامل تعیین‌کننده‌ای است. اما بایستی توجه داشت که در صورت عدم توانایی فروشنده در تحویل به موقع کالا، حداقل قیمت همیشه به معنای حداقل هزینه نیست.

ممیزی قرارداد تدارکات که در مرتبه پس از انعقاد و شروع دوره اجرایی قرارداد تدارکات قرار دارد، عبارتست از بازنگری سازماندهی شده در فرایند تدارکات، از برنامه ریزی تدارکات گرفته تا اداره امور قرارداد. هدف اصلی در ممیزی تدارکات، شناخت موفقیتها و یا ضعف هایی است که می توان از آنها در اقلام تدارکات دیگر و یا حتی در دیگر پروژه های سازمانی به گونه مجزا و به عنوان حاصل یک تجربه، استفاده كرد. در فرایند تدارکات، شرایط به گونه‌ای طراحی و برنامه ریزی می شود که امکان حداکثر کنترل فراهم آید و تا آنجا که ممکن است از دوباره کاریها جلوگیری شود.

روشهای مدیریت اثربخش خرید و تدارکات پروژه

خرید و تدارکات بهنگام تائیر فراوانی در اثربخشی، کارایی و صرفه اقتصادی انجام پروژه دارد. اگر تدارکات مورد نیاز در زمان مورد نیاز در اختیار طرح قرار نگرفته و زمان سفارشها و تهیه مواد مورد احتیاج طرح طولانی شود به طور حتم در فعالیتهای پروژه تاثیر گذار است. بنابراین باید روشهای مناسب الزامات خرید تدارکات شناسایی و در فرایندی اثربخش مدیریت شود. به کارگیری برخی اصول و شرایط می تواند پروژه را به سوی انجام مناسب و بموقع فعالیتهای خرید و تدارکات هدایت و مدیران پروژه را در این فعالیت مهم یاری رساند. در زیر برخی از این موارد به اختصار بیان می شود.

- تهیه برنامه یکپارچه به گونه‌ای که برنامه زمانی تدارکات، برنامه زمانی سفارش، زمان سفارش تدارکات و انبارداری و کنترل موجودیها به همراه برنامه‌ریزی برای سایر فرایندهای پروژه به صورت یکپارچه تهیه شود.

- سرعت بخشیدن به چرخه خرید و تدارکات از راه اعلام زمانبندی مواد و خدمات مورد نیاز به تهیه کنندگان و انعقاد قرارداد با فروشندگان معتبر.

- انعقاد قراردادهای خرید با تهیه کنندگان و تنظیم دقیق آن با توجه به شرایط هرپیمان. بستن قرارداد با فروشندگان نباید به منزله محدودیت در گزینه های انتخابی تیم پروژه باشد یا باعث آن شود. چنین قراردادی هم می تواند به صورت رسمی و هم غیر رسمی باشد.

- در اختیار داشتن و پیش بینی جایگزین‌های مناسب در مورد کالا و خدماتی که احتمال تاخیر در مورد آن انتظار است یا حتی در مورد تمامی کالا و خدمات مورد نیاز.

- اگر تصمیم بر این باشد كه اقلام مورد نیاز در داخل سازمان تهیه شود، تیم پروژه درصورت لزوم بایستی از متخصصان تولید آن کمک بگیرد. در اختیار گرفتن تکنولوژی مورد نیاز برای تولید و مهندسی طرحهای سرمایه گذاری می تواند در بلند مدت و یا حتی در کوتاه مدت به بهره‌گیری مجریان طرحهای عمرانی از مقیاس اقتصادی بینجامد.

- بهتر است برای هر یک از سفارشها به طور جداگانه پرونده ای تشکیل شود تا اطلاعات کامل هر سفارش در پرونده مربوطه ثبت و نگهداری شود. این پرونده‌ها به تیم طراحی قابلیت کنترل کامل هر سفارش را داده، آنان می توانند در كمترین زمان و با صرف هزینه کمتری به اطلاعات هر سفارش دسترسی پیدا كرده و ردیابی کاملی از مفاد قرارداد به عمل آورند. استفاده از سیستم های رایانه ای کمک فراوانی به تهیه چنین بانک اطلاعاتی کرده است.

- برقراری تعامل کامل با فروشندگان و ایجاد امکان بهبود برای آنها به گونه‌ای كه در نهایت منافع حاصله، سرعت در پیشرفت پروژه را بوجود آورد.

- رعایت کامل ضوابط ارزیابی و استفاده از معیارهای مناسب در سنجش و رتبه بندی پیشنهادات دریافت شده از فروشندگان و تهیه کنندگان.

- مدیریت درست ریسک تدارک. یکی از جنبه های مهم ریسک تدارکات انحراف زمان واقعی در دسترس قرار گرفتن مواد و خدمات مورد نیاز با زمان پیش بینی شده و همچنین کیفیت واقعی مواد و خدمات دریافت شده با کیفیت پیش‌بینی شده است. در برنامه‌ریزی تدارکات می بایستی تمامی ریسکهای مربوطه شناسایی و مستند شده، راهکارهای مناسب برای کاهش و مقابله با آنها در برنامه‌ریزی طرح پیش بینی شود.

- به کارگیری تمامی ابزارها و تکنیکهای لازم برای استفاده در جریان درخواست و فرایند مذاکره‌ها برای شناخت کامل بازار و تعریف دقیق منابع تدارکات، از میان قیمت‌دهندگان و تبلیغات.

- در طرح‌های توجیهی پروژه و برنامه‌های امکان سنجی باید بخش مهمی از توجیه‌پذیری طرح، به امکان خرید و تدارکات لوازم اجرایی، امکانات و خدمات مورد نیاز آن اختصاص داده شود. همچنین می بایستی تمامی امکانات و پیش نیازهای مربوط به حمل و نقل و انبارداری در نظر گرفته شده، پیش بینی شود.

- تغییر در رویکرد برگزاری مناقصه از هدف انتخاب پیشنهاد با حداقل قیمت به انتخاب پیشنهادی که حداکثر کارایی را به همراه داشته باشد. به طور حتم کارایی قیمتی و صرفه اقتصادی نیز یکی از مهمترین معیارهای انتخاب منبع است ولی باید دست كم این نکته در فرایند برگزاری و داوری مناقصه رعایت شود که پیشنهادی قابل قبول است که اعلام کنند? كمترین قیمت برای کیفیتهای برابر و یا برترین کیفیت در قیمتهای برابر است.

- برنامه ریزی دقیق در مورد ایجاد و فراهم آوردن همپوشانی دقیق و هماهنگی کامل بین سه عامل: زمان احتیاج به مواد و خدمات، زمان خرید و زمانبندی جریانات نقدینگی قابل دسترس.

- برای کاهش محدودیتهای ناشی از گردش نقدینگی و انعطاف پذیری مالی می بایستی برنامه مالی پروژه به دقت مورد بررسی قرار گرفته، بر آن اساس توافقهای لازم در مورد تامین اعتبار و پرداختها با تهیه کنندگان به عمل آید.

- در بیانیه کارهای پروژه می بایستی تمامی اقلام و خدمات مورد انتظار در تدارکات با جزییات لازم و کافی به گونه ای قابل فهم و استفاده تشریح شده، در اختیار فروشندگان بالقوه قرار گیرد. بهتر است بیانیه کارها به اجزای تخصصی‌تری تقسیم شوند و بخشهای مختلف و متناسب با هر تهیه کننده به فرا خور زمینه کاری آنها، در اختیار فروشندگان کالا و خدمات قرار گیرند.

- برای برخی از اقلام مهم، چندین تهیه کننده شناسایی شوند تا در صورت بروز هر گونه مشکل در فرایند سفارش، امکان جایگرینی سریع فروشندگان وجود داشته باشد.

- به کارگیری مناسب سیستم تدارکات بهنگام. این سیستم در نهایت به بهبود مستمر و افزایش انعطاف پذیری در راستای برنامه های زمانبندی شده می انجامد.

- انجام آموزشهای لازم برای کارکنان و تهیه کنندگان و برقراری روابط و فرهنگ کاری قوی با فروشندگان از راه آموزش و بستن قراردادهای کامل.

- در نظر گرفتن تمام پیش نیازها، اقلام و خدمات موردنیاز و روش تهیه آنها در طرح های توجیهی پروژه و امکان سنجی تدارکات و امکانهای مربوط به بخشهای مختلف طرح.

- برقراری جلسات مشترک با مدیران ارشد و عملیاتی برای هم اندیشی و برقراری ارتباط نزدیک و مستمر میان مدیر خرید و تدارکات با تمامی عوامل اجرایی پروژه. این جلسات می تواند به صورت گروهی یا انفرادی برگزار شود تا تعاملی مشترک میان بخشهای مختلف طرح با دایره خرید و تدارکات به عنوان یکی از نقاط اتصال میان بخشهای مختلف اجرایی، باشد.

- برگزاری مناقصه با این استراتژی که هدف از برگزاری مناقصه دستیابی به بالاترین ارزش از راه دقت در انتخاب منبع با كمترین هزینه و حداکثر کارائی است. در فرایند انتخاب فروشنده یا پیمانکار دست دوم از راه مناقصه، مهمترین معیار داوری و انتخاب شامل عوامل کیفی، تحویل به موقع و البته قیمت معقول است.
- در قرارداد، رویه های حل و فصل اختلافها باید به گونه ای در نظر گرفته شود که تاخیری در پیشرفت طرحها و پروژه های عمرانی به وجود نیاورد. سیستم کنترل تغییرات در قراردادهای تدارکات بایستی فراگیر بوده، هر گونه تغییری به صورت یکپارچه مورد کنترل قرار گیرد.

- برقراری رویه های ارزیابی کیفیت در سیستم تدارکات طرحها که شامل تمامی فعالیتهای کنترلی، از قبیل: بازرسی و آزمون مواد ورودی به طرح، مواد حین تولید و تکمیل نهایی کار، ارزیابی و ممیزی سیستم کیفیت و ارزیابی پیمانکاران می شود. فعالیتهای ارزیابی برای اطمینان یافتن از اجرای برنامه های مدون شده، در بخش برنامه ریزی صورت می گیرند.

- بررسی کیفیت موجودی انبارها. اگر اقلام سالم خریداری شده برای مدت زمان زیاد و یا در شرایط نامناسبی در انبارها، نگهداری شوند، ممکن است مواد با افت کیفیت روبه رو شوند، بنابراین در دوره‌های مختلف باید موجودی انبارها مورد بازرسی قرار گیرند.

- ایجاد مهارتهای کافی و لازم، شامل: مهارتهای ارتباطی، تحلیل مالی، پژوهشی و بازاریابی، روان‌شناسی و غیره و برقراری سیستم های مشاوره ای برای کارکنان و نیز عرضه کنندگان.

نتیجه گیری

منظور از خرید و تدارکات طرح‌های عمرانی، تمامی امور مرتبط با خرید بهنگام کالا و خدمات مورد نیاز برای انجام همه فرایندها و عملکرد پروژه است که هدف از آن ارائه راه حلی جامع، منظم و سیستماتیک است که به یکپارچه سازی مبانی ارتباط با فروشندگان و پیمانکاران می انجامد. این فرایندها دست کم شامل برنامه ریزی، شناسایی منابع، درخواست و استعلام، برگزاری و داوری مناقصه، خرید، مراحل انعقاد و اجرایی قرارداد، کنترل و نظارت موثر می باشند. هدف نهایی از مدیریت خرید و تدارکات در طرح های عمرانی، فراهم سازی بهینه احتیاجات پروژه، برای اتمام و تحویل به موقع و کیفی طرح است. اهمیت دیگر فرایندهای خرید و تدارکات از آنجا ناشی می شود که خرید و تدارکات در رابطه مستمر و دائمی با تمامی بخشهای سازمان است. همچنین بخش خرید و تدارکات نقش رابط و واسطه معتبری بین ارکان داخلی یک سازمان، با بسیاری از مراکز خارج از سازمانی را نیز ایفا می کند.
درسیستم بهنگام، مواد و خدمات مورد نیاز پروژه های عمرانی دقیقاً در زمانی که به آن نیاز است، تامین می شود. جریان سفارش معمولاً از لحظه اعلام نیاز توسط تیم اجرایی پروژه آغاز می شود. در این سیستم، ذخیره سازی و انبارداری مواد و ملزومات به حداقل رسیده ولی خطر ایجاد اختلال در فرایند تولید افزایش می‌یابد. در سیستم بهنگام پیوندهای محکمی از راه انعقاد و برقراری قراردادهای غیر‌رسمی بین فروشندگان و مشتریان برقرار است و هر دو طرف ضمن آشنایی از شرایط و نیازهای یکدیگر و به اشتراک گذاشتن تجربه‌ها و دانش، به انجام مبادله می‌پردازند. تیمهای پروژه ای که از سیستم بهنگام بهره می‌گیرند سعی دارند تا زمانهای انجام مراحل مختلف سفارشها را به حداقل برسانند.
مدیریت خرید و تدارکات، فرایندهای عملیاتی بسیار گسترده ای را در بر می‌گیرد. این فرایندها با برنامه ریزی تدارکات پروژه آغاز می شود. هدف از برنامه ریزی تعیین اقلام مورد نیاز و زمان تهیه آنها است. این مرحله نیاز به هم اندیشی و برقراری ارتباط نزدیک و مستمر مدیر خرید و تدارکات با تمامی عوامل اجرایی دارد.

اگر دلائلی که باعث ایجاد اشکال در مراحل خرید و تدارکات طرحهای عمرانی می شوند، شناسایی شوند، می‌توان با در نظر گرفتن تمهیداتی از وقوع آنها جلوگیری کرد. با اتخاذ رویه های مناسب در مدیریت و سرپرستی تدارکات و به کارگیری برخی اصول و شرایط می‌توان پروژه را به سوی انجامی مناسب و بموقع فعالیتهای خرید و تدارکات هدایت كرد و مدیران پروژه را در این فعالیت مهم یاری رساند.

* علی خوزین - عضو هیات علمی دانشگاه آزاد اسلامی

منابع :

1. بوركه ماروی، ترجمه: ملک زاده، غلامرضا، ساختیانچی، سعید. مدیریت پروژه، ویرایش چهارم، انتشارات نشر جهان فردا،1385.

2. معین زاده. حسین، ترجمه و اقتباس، ارکان سیستمیک جامع مدیریت پروژه، چاپ اول، انتشارات نشر توسعه، تابستان 1383.

3. Capo,v.j., Exposit, L.N., Tomas, M.J. “Lean Production in the Construction Supply Chain.” Icfaian Journal of Management Research, Vol. 6, No. 9, pp. 32-47, September 2007.

4. Cooper, M., Lambert, D., and Pagh, J. (1997). “Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics.” The International Journal of Logistics Management, 1-14. 1997

5. Kumar, K. “Technology for supporting supply chain management.” Communications of the ACM, 44(6), 58-61. 2001.

6. Lee, H. L., and Whang, S. “Information Sharing in a Supply Chain.” International Journal of Manufacturing Technology and Management, 1(1), 79-93.2000

7. Vrijhoef, R., and Koskela, L. ‘’The four roles of supply chain management in construction.’’ European Journal of Purchasing and Supply Management, 3-4 (6),169-178.200

مديريت پروژه ارزش کسب شده (EVPM)

محمدرضا فرج مشائي

چکيده:

ما در اين مقاله سعي داريم که نحوه پياده سازي يکي از روش هاي ارزيابي عملکرد و پيشرفت پروژه را مورد بررسي قراردهيم اين متد ،که از سريعترين روش هاي ارزيابي به حساب مي آيد،روش ارزش کسب شده نام دارد .از فاکتورهاي تعيين کننده در اين روش ،شخص مدير پروژه مي باشد، با توجه به اينکه احاطه کامل برروي پروژه دارد ،تأييد کننده تغيير در محدوده پروژه و انجام اقدام اصلاحي لازم مي باشد.

واژه هاي کليدي :

هزينه بودجه بندي شده کار زمان بندي شده. =BCWS

هزينه بودجه بندي شده کار اجرا شده. =BCWP

هزينه هاي واقعي کار انجام شده. =ACWP

شاخص عملکرد زمان بندي. =SPI

شاخص عملکرد هزينه. =CPI

بودجه پيش بيني شده جهت تکميل پروژه. =BAC

برآورد (جديد) بودجه لازم جهت تکميل کار پروژه. =EAC

1. مقدمه:

يكي از دغدغه هاي اصلي متوليان و دست اندرکاران پروژه آن است که بتوانند پروژه را بر طبق برنامه زمانبندي از پيش تعيين شده و بودجه تخصيصي به پايان برسانند و يا واقعيت امر نسبت به برنامه داراي مغايرت هاي اندکي باشد. کنترل يكپارچه و دقيق يك پروژه منوط به دسترسي به موقع ، مناسب و صحيح اطلاعات پروژه مي باشد. کتاب استاندارد دانش مديريت پروژه را به ٩ محدوده تفكيك نموده است و براي هر محدوده ، (PMBOK) مديريت پروژه ورودي ها ،تكنيك ها و خروجي هايي تعريف نموده است. يكي از محدوده هاي مهم آه نقش بسزايي در جمع آوري ، پردازش و ارزيابي پروژه ايفا مي نمايد ،مديريت ارتباطات پروژه مي باشد.طبق اين استاندارد ، مديريت ارتباطات مجموعه فرايند هاي موردنياز جهت اطمينان از توليد ، جمع آوري ، دسته بندي ، ذخيره و توزيع اطلاعات پروژه(مطابق ويژگي هاي هر يك) در زمان مقرر و بطور مناسب مي باشد. يكي از فرايند هاي مهمي آه در مديريت ارتباطات پروژه تعريف شده است ، فرايند گزارشات عملكرد مي باشد. گزارشات عملكرد ، فرايند جمع آوري و انتشار اطلاعات عملكرد ، به منظورتامين اطلاعات مربوط به نحوه مصرف منابع در نيل به اهداف پروژه ، براي متوليان و دست اندر کاران مي باشد . اين فرايند شامل رئوس ذيل است:

1- گزارشات وضعيت

2- گزارشات پيشرفت

3- پيش بيني

گزارشات عملكرد مي بايستي حداقل حاوي اطلاعات مربوط به محدوده ، زمانبندي ، هزينه وکيفيت پروژه باشند.بنابراين تكنيكي که جهت تهيه گزارشات عملكرد استفاده مي نماييم مي بايست موارد فوق الذکر را ارضاء نمايند و تجزيه و تحليلي جامع و مانع از پروژه را ارائه دهد ؛ چرا آه با استفاده از نتايج حاصل از تجزيه و تحليل پروژه مي توان روند نمايي نموده و زمان و بودجه باقي مانده جهت تكميل پروژه را حدس زده و مغا يرت هايي بين واقعيت موجود و برنامه را به حداقل ممكن تقليل داد و حتي بتوان بودجه و زمانبندي پروژه را دوباره برآورد نمود و انرا بهينه نماید.

يكي از تكنيك هاي بسيار مهمي آه در طي چهار دهه گذشته جهت محاسبه پيشرفت پروژه مورد استفاده قرار گرفته است ،تكنيك مديريت ارزش آسب شده يا تجزيه و تحليل مغايرت پروژه « نقاط مسأله دار » مي باشد.مديريت ارزش آسب شده به مدير پروژه امكان مي دهد تا را شناسايي آند و اقدام اصلاحي مقتضي را انجام دهد.سه مورد در پروژه و جود دارد که انتظار مي رود مدير پروژه آن موارد را آنترل کند .اين موارد همان اهداف خوب ، سريع و ارزان هستند .به سبب وجود اشكال در آميت پذير آردن هدف عملكرد (خوب) که موضوعي آيفي است ، معمولا براي اندازه گيري آيفيت ، از تجزيه و تحليل ارزش آسب شده استفاده نمي شود ، بلكه اين تجزيه و تحليل براي پيگيري اهداف مربوط به هزينه و زمانبندي به آر مي رود . در چنين وضعيتي ، مدير طرح ناگزير خواهد بود که، با تدوين هر گونه معيار ممكن ، اهداف آيفي را پيگيري و اقدامات ضروري را اعمال آند تا نسبت به دستيابي اين اهداف اطمينان حاصل شود. يك مدير پروژه با بكار گيري اين تكنيك مي تواند قبل از آنكه پروژه به ١٥ درصد از پيشرفت عملكرد خود برسد ، با بررسي روند عملكرد پروژه پيش بيني دقيق و قابل اطميناني از وضعيت نهايي پروژه از حيث مدت زمان و هزينه لازم براي تكميل پروژه نمايد.

2. تاريخچه:

اگر بخواهيم از تاريخچه استفاده از اين تكنيك بگوئيم ، اين تكنيك اولين بار طي دهه ١٩٦٠ توسط دولت آمريكا به عنوان يك تكنيك رسمي و غير قابل اجتناب ، براي تمامي مؤسسات اجباري و مورد استفا ده قرار گرفت . اين قانون در سال ١٩٦٧ زماني ابلاغ گرديد که به تمامي شرآت هاي صنايع DOD (Department Of Defense) وزارت دفاع آمريكا خصوصي آه طرف قرارداد با اين وزارتخانه بودند اعلام نمود که از اين پس تمامي پرداخت هاي Cost /Schedule Control System ) خود را بر اساس سيستم جديدي که به نام ناميده شده انجام خواهد داد.اين دستور العمل مشتمل بر ٣٥ معيار C/SCSC (Criteria در انجام تعهدات (DOD) آنترل زمان – هزينه بود که مي بايست شرآت هاي طرف قرارداد با خود آنرا به کار مي بستند . از آن پس مقامات وزارت دفاع به منظور غير تجهيزات عمده و اصلي آه در تدارك آن از سوي پيمانكاران احتمال بروز هزينه ها غيرقابل پيش بيني وجود داشت ، بكارگيري اين سيستم را اجباري نمودند تا بدين وسيله ريسك هزينه هاي پروژه هاي اعمال مديريت (C/SCSC )، خود را آاهش دهند . مهمترين نتيجه بكارگيري اجباري سيستم موثر بر هزينه وبرنامه ( زمانبندي ) پروژه هاي واگذار شده (تدارآات تجهيزات دفاعي ) به پيمانكاران بود،آه اين مفهوم همان تفسير تفصيلي ارزش آسب شده ويا بهتر بگوئيم تكنيك ارزش بدست آمده بود .در اين سيستم پيمانكاران ملزم بودند تادرابتدا يك برنامه آه شامل آمترين زمان و هزينه لازم براي اجراي قراردادهاي تدارکاتي بود رابه کارفرما ( وزارت دفاع ) بدين (C/SCSC) ارائه نمايند. بمدت ٣٠ سال بعنوان يك استاندارد و مبناي آنترل پروژه هاي ترتيب معيارمفروض بكار گرفته شد وبه تبع آن جريان ودست اندرآاران پروژه ها در آشورهاي ديگر نظير آانادا،استراليا وسوئد نيز از آن اقتباس نمودند. امروزه پيش بيني مي شود که ٩٩ % از پروژه ها در جهان ازبكارگيري تكنيك ارزش آسب شده در مديريت هزينه هاي پروژه ها امتناع مي ورزند وبراي ارزيابي وضعيت هزينه پروژه هايشان صرفا به مقايسه هزينه هاي واقعي انجام شده با بودجه مصوب طرح مي پردازند . بنظر مي رسد براي رفع اين مشكل لازم است تانهادهايي حرفه اي با ارائه الگوهايي فراگير و ساده از ارزش آسب شده براي پروژه هاي مختلف اعم از عمراني ،تجاري و نظامي ويا بزرگ وآوچك به اين مهم بپردازند . خوشبختانه در سال ٨٢ شمسي سازمان برنامه ريزي و بودجه کشور جمهوري اسلامي ايران استفاده از تكنيك ارزش آسب شده جهت آنترل يكپارچه پروژه هاي عمراني در دست اقدام را الزامي نموده است و شرکت هاي بزرگي چون شرکت ملي صنايع پتروشيمي ايران وشرکت دريايي ايران صدرا نيز جهت استفاده از اين تكنيك گامهاي خوبي رابرداشته اند .هم آکنون نيز مرکز تحقيقات وتوسعه مديريت پروژه که درشرکت مديريت توسعه صنايع پتروشيمی فعاليت مي نمايد ،گامهاي بسيار خوبي در جهت تدوين ونشر کتابي در قالب مديريت ارزش کسب شده برداشته است وتوانسته اين تكنيك به مشتاقان دانش آنرا تبيين و بشناساند. PMIR.COM ، مديريت پروژه عرضه نموده وااز طريق سايت اينترنتي مزيت استفاده از تكنيك تجزيه وتحليل ارزش آسب شده نسبت به ساير تكنيك ها به دلايل زير مي باشد :

1- استفاده ازيك واحدثابت اندازه گيري درتجزيه وتحليل ارزش کسب شده در اين تكنيك براي محاسبه ميزان پيشرفت پروژه از نظر هزينه وزمانبندي از يك واحد ثابت مالي( ريالي /دلاري ) استفاده مي شود که محاسبات را تسهيل بخشيده و کار کنترل راراحت مي نمايد وبراي آنترل زمان وهزينه به يك زبان مشترك دست خواهيم يافت.

2- ارزش کسب شده بعنوان يك تكنيك وابزار يكسان جهت اندازه گيري پيشرفت: اين تكنيك بعنوان يك تكنيك يكسان دراندازه گيري پيشرفت پروژه هاي مرآب مورد استفاده قرار مي گيرد ، بعنوان مثال اگر دو پروژه اي همزمان شروع شده باشند ولي ماهيت تعريف شده براي دو پروژه متفاوت باشد ، مي توان با اين تكنيك دو پروژه را بطور يكسان مورد ارزيابي قرار داده و پيشرفت هرکدام را نسبت به ديگري سنجيد.

3- ارزش کسب شده تكنيكي چند منظوره: اين تكنيك مي تواند ميزان پيشرفت پروژه را از جهات مختلف يعني هزينه ، زمان ومحدوده پروژه بطور همزمان و تلفيقي نشان دهد که اين قضيه در منحني هاو جداول مقايسه اي برنامه اي و وا قعي بخوبي مشهود خواهد بود .

4- ارزش کسب شده تكنيكي بسيار دقيق در محاسبات پيشرفت: با استفاده از اين تكنيك در هرزماني از اجراي پروژه مي توان مغايرت هاي زمان و هزينه را نسبت به برنامه از پيش تعيين شده با واحدهاي بسيار کوچك محاسبه وگزارش نمود .

5- سريعترين نمايانگر روند، مسائل و مشكلات پرو ژه

6- تصويري دقيق از وضعيت پروژه را نشان مي دهد.

7- پايه واساس اقدامات اصلاحي است.

8- هزينه هاي نهائي پروژه را پيش بيني مي نمايد.

9- ا هداف مشترك و دو جانبه تامين آنندگان و مشتريان پروژه را برآورد مي سازد.

٣3. ارزش کسب شده چيست؟

نام ارزش کسب شده ناشي از اين تفکر است که هر قلم قابل تحويلي از پروژه يک گويند و زمانيکه آن قلم مورد نظر ( value ) هزينه بر نامه ريزي شده اي دارد که به آن ارزش تکميل شده و به وقوع بپيوندد،ارزش آن در پروژه حاصل خواهد شدکه به آن " ارزش کسب شده " گويند . اگر چه مقايسه بين هزينه هاي واقعي و هزينه هاي برنامه ريزي شده يک روش معمول در پروژه ها مي باشد، وليکن اين مقايسه نمي تواند ميزان تکميل کارها و فعاليتهاي پروژه را محاسبه نمايد . اما اين مرحله (مقايسه هزينه هاي واقعي نسبت به هزينه هاي برنامه ريزي شده) يک مرحله واقعي جهت محاسبه بهتر ارزش کسب شده مي باشد . اين واقعيت از ارزيابي و تشخيص ميزان تکميل کار استنتاج مي گردد . ارزيابي و تعيين درصد هاي تکميل کار اغلب نيازمند قضاوتهاي معقولي مي باشد و روشهاي مختلفي جهت تعيين ٠) مي - آن وجود دارد. يکي از روشهاي ارزيابي ميزان تکميل کار براي يک فعاليت ، روش ( ١٠٠ باشد که اگر فعاليتي با توجه به اهدافي که براي آن در نظر گرفته شده است محقق گردد، ارزش ١٠٠ گرفته و در غير اين صورت ارزش صفر را براي آن منظور مي نمايند . در پروژه قلم قابل تحويل مورد نظري که به تحقق نرسيده است،حتماً جهت عدم تحقق آن نقطه کوري وجود داشته و حادثه اي رخ داده است.

4. متد ارزش کسب شده را چگونه مي توان پياده نمود ؟

مديريت موفق پروژه با استفاده از متد ارزش کسب شده نيازمند شناسايي و تعيين موارد زير مي باشد :

- شناسايي و تعريف هر کدام از اقلام قابل تحويل پروژه

- تکوين زمان بندي براي تکميل هر قلم قابل تحويل

- تخصيص ارزش مشخص براي هر قلم قابل تحويل

مي بايست قبل از شروع کار پروژه ، (EVMS) به عبارت ديگر،به منظور استفاده از اين سيستم ،محصول،زمان بندي و هزينه پروژه تعيين شده باشد.بنابر اين اگر شما قبلاً از تکنيکهاي خوبي براي برنامه ريزي در پروژه استفاده کرده باشيد،اکنون مي توانيد اطلاعات مورد نيازتان را براحتي استخراج نموده و نتايج تا حدود زيادي واقع بينانه باشد. در اينجا ما به بررسي يک پروژه فرضي مي پردازيم. اين پروژه ، قصد جايگزين کردن اسکله قديمي با اسکله جديد در يک بندر را دارد .

5. مثال

5-1. محصول پروژه :

پروژه مورد بررسي ساخت يک اسکله دو طبقه جديد است که قرار است جايگزين ١٢ قرار *١٢ (ft^ ١٠ در زميني به مساحت ( 2 (ft) اسکله قديمي شود. اين اسکله به ارتفاع خواهد گرفت و توسط يکسري پلکان به زمين متصل خواهد شد. اين اسکله برروي پايه هاي بتني مونتاژ مي شود . اگر فرض شود که اين بندر در شمال کشور انگلستان قرار داشته ۴ در زمين فرو روند يعني در واقع عمق گودالهاي حفاري شده (ft) باشد، بايد پايه ها به ميزان ۴ باشد. در اين پروژه کارفرما قصد دارد براي ساخت اسکله از مصالح استاندارد (ft) بايد حداقل استفاده کند که اين مصالح از بازار داخلي تهيه خواهند شد . در جدول ١ ليستي از تمام فعاليتهاي انجام گرفته در اين پروژه ،در ستون اول و هزينه برآورد شده براي هر فعاليت ، در ستون دوم ارائه شده است. در اينجا واحد سنجش هزينه،ساعت کاري ١ فرض شده است، به نظر ميرسد ساعت کاري رايج ترين و بهترين واحد براي ارزيابي فعاليتهاي باشد،بدليل اينکه قوانين حقوقي کشورهاي مختلف در دسترس نبوده و با هم همخواني ندارند، ازطرفي در دنياي Man hours واحدهاي پولي کشورهاي مختلف يکسان نمي باشد ، بنابراين واحد تجاري قابل فهم تر است. مدت زمان بر نامه ريزي شده (البته به صورت برآورد شده ) براي هر فعاليت در ستون سوم جدول زير آورده شده است ، که اين برآوردها براي زمانبندي کل کار پروژه لازم مي باشند ولي کافي نيستند .

5-2. زمان بندي پروژه :

آخرين مرحله تعيين توالي فعاليتهاي پروژه است، در اين فرآيند تقدم و تاخر شروع فعاليت هاي پروژه تعيين ميگردد.اين زمانبندي، به همراه مدت زمانهاي برآورد شده فعاليتها ، به ما اين اجازه را ميدهد که نمودار گانت فعاليتها رارسم کنيم .(شکل ١) با توانايي هاي نرم درج ليست و توضيح فعاليت ها ، به همراه نمودار گانت آنها امکان پذير ، Ms Project افزار است.

5-3.  رسم خط مبنا (BCWS):

با دسترسي به محدوده پروژه ،زمان بندي و هزينه برآورد شده براي هر فعاليت ،قادر خواهيم بود که خط مبناي پروژه را رسم نماييم. زمان کل اين پروژه ، ١٢ روز است که شامل ۶۴ ساعت کاري مي باشد(هزينه کل برآورد شده). شکل ٢ ساعات کاري روزانه را به صورت ستون ٢ و ساعات کاري مجموع را به صورت منحني ٣ نشان مي دهد . ارتفاع خط در روز دوازدهم به اندازه ۶۴ ساعت کاري است که بيان کننده هزينه برنامه ريزي شده کل مي باشد .در اين منحني ، زمان هاي لازم جهت انجام هر فعاليت را با هم جمع مي کنيم (EV) ترمينولوژي ، تا بتوانيم منحني تجمعي برنامه ريزي شده را بدست آوريم . روز هايي از پروژه که در آنها کاري تعريف نشده است، منحني شکستگي دارد. وقتي که فعاليتها کوتاه مدت باشند اين روش به خوبي جواب مي دهد و منحني بدون شکست رسم ميشود، ولي زمانيکه فعاليتهاي پروژه چندين هفته طول مي کشند، هزينه آن در طول هفته ها به منظور مسطح کردن خط مبنا ( بدون شکستگي ) تسطيح مي شود .

5-4. ارزيابي عملکرد پروژه :

با داشتن برنامه ريزي اوليه و خط مبناي تهيه شده ما هم اکنون قادر هستيم که ازآن جهت بررسي ، کنترل و در نهايت ارزيابي وضعيت عملکرد در پروژه استفاده مي نماييم. جدول ٢ ، بيانگر ساعات کاري است که بطور واقعي براي انجام فعاليتهاي پروژه صرف شده اند و مشخص مي کند که آيا فعاليتها بطور کامل انجام شده اند يا خير؟ کار واقعي در ستون" هزينه واقعي" و وضعيت هر فعاليت در ستون "وضعيت" ثبت شده است .توجه کنيد که در اين ستون ، براي نشان دادن وضعيت فعاليتها از دو واژه "انجام شده" و "شروع شده" استفاده شده است . فقط زمانيکه براي يک فعاليت واژه "انجام شده" درج شده باشد ،ما مي توانيم ارزش برنامه ريزي شده براي آن فعاليت را که بطور کامل کسب شده در نظر بگيريم واين مقدار را در درج مي کنيم . بايد به اين نکته توجه شود که تا زماني که فعاليتي کامل نشده "EV" ستون ١٠٠- است ، هيچ ارزش کسب شده اي را برا ي آن نمي انگاريم.(بر اساس متد اندازه گيري(

5-5. روز پنجم پروژه :

طبق جدول ٢ ، ما برنامه ريزي کرده بوديم که تا انتهاي روز پنجم ،ارزش برابر با ٣۴ ساعت از کل پروژه حاصل گردد ( مجموع هزينه هاي برنامه ريزي شده براي ۵ فعاليت اول ) اين ٣۴ ساعت بايد براي انجام ۵ فعاليت اول صرف مي شد ، ولي طبق نتايج واقعي ، ما ٣۶ ساعت براي تکميل ۴ فعاليت اول صرف کرده ايم . فعاليت پنجم که "حفاري گودالها" مي باشد ، شروع شده است ولي هنوز به پايان نرسيده است واين امر به اين معني است که ما طبق برنامه حرکت نمي کنيم . هزينه برنامه ريزي شده اين فعاليت ، ٨ ساعت بود ولي هزينه واقعي ثبت شده ١٠ ساعت را نشان مي دهد حال آنکه ، اين فعاليت هنوز تکميل نشده است پس ما طبق آنچه قبلا ارايه شد ، هيچ ارزشي را براي ان منظور نمي کنيم .

5-6. پروژه ما در چه وضعيتي قرار دارد؟

اکنون، اجازه دهيد ببينيم که اعداد حاصله واقعا چه معنايي مي دهند. برنامه ريزي کرده بوديم که تا انتهاي روز پنجم ، ٣۴ ساعت از کار را انجام دهيم . ليکن در حال حاضر ، ما ٣۶ ساعت کاري صرف کرده ايم در حاليکه کار مفيد کسب شده ٢۶ ساعت مي باشد . يک روش به منظور ارزيابي وضعيت پروژه اين است که نتايج را به صورت منحني رسم کنيم. شکل را به صورت خط ستاره دار و هزينه واقعي را با خط مربع دار و (PV) ٣ ، ارزش برنامه ريزي شده ارزش کسب شده را با خط مثلث دار نشان مي دهد . با مقايسه خط هزينه واقعي و خط ارزش برنامه ريزي شده ، ما مي توانيم ببينيم که تا روز سوم پروژه ، هزينه هاي واقعي مطابق با برنامه پيشرفته است ، ولي در روز چهارم خط هزينه واقعي به بالاي خط ارزش برنامه ريزي شده جهش پيدا کرده است که نشاندهنده اين است که بيشتر از برنامه خرج کرده ايم . همچنين ،چون هيچ کاري در روزهاي چهارم و پنجم انجام نشده است ، خط ارزش کسب شده (خط مثلث دار) تغييري نيافته و در ارزش ٢۶ ساعت کاري ثابت باقيمانده است. فاصله ميان هزينه واقعي ، ارزش برنامه ريزي شده و ارزش کسب شده به طور واضحي بيانگر وجود مشکلاتي در پروژه است. اجازه دهيد تا اعداد را به دقت مورد بازبيني قرار دهيم تا بتوانيم تحليلي دقيق از آنچه که گراف به ما مي گويد ، داشته (SPI) و شاخص عملکرد زمانبندي (CPI) باشيم. بدين منظور از دو شاخص عملکرد هزينه (PV) به (EV) نسبت (SPI) است و (AC) به (EV) در واقع نسبت (CPI) استفاده مي کنيم است .

هر دو نسبت با استفاده از ارزش هاي تجمعي به هنگام شده در تاريخ گزارش گيري از وضعيت پروژه، محاسبه مي شوند. با استفاده از محاسبات رياضي خواهيم داشت :

CPI = 26/36 = 0.72

SPI = 26/34 = 0.76

مي توان ميزان بهره وري پروژه را از نظر هزينه و (SPI) و (CPI ) با استفاده از شاخص هاي حاصل شده اينگونه استنتاج مي شود که از هر ١٠ (CPI) زمان اندازه گيري نمود. بر اساس ساعت کاري مصرف شده در پروژه تنها ( ٧٫٢ ) ساعت از آن اثر بخش بوده است بر اساس نيز اينگونه استنتاج مي شود که جهت رسيدن به اهداف پروژه ، براي هر( ٧٫۶ ) ساعت (SPI) کاري صرف شده مي بايست ١٠ ساعت ، زمان برنامه ريزي نمود . (اينگونه تصور کنيد، که با هزينه نمودن يک دلار در يک ماشين توليدي محصولي به ارزش ٧٢ يا ٧۶ سنت به دست خواهيد آورد ، آيا اين قضيه مي تواند مطلوب نظر شما باشد ؟) اگر اين نسبت ها دقيق باشند استفاده نماييم. جهت (EAC) ، ما مي توانيم از آنها به منظور پيش بيني هزينه تکميل پروژه تقسيم مي (CPI) را بر ( BAC) تخمين هزينه تکميل پروژه ، کل هزينه برنامه ريزي شده نماييم که حاصل آن به صورت زير محاسبه مي شود :

EAC = BAC/CPI = 64/0.72 = 88.6 (Hours)

بودجه تکميل کار =BAC

(SPI ) جهت پيش بيني زمان مورد نياز جهت تکميل پروژه ، کل زمان برنامه ريزي شده را به تقسيم مي نماييم که حاصل آن به صورت زير محاسبه مي شود :

مدت زمان پيش بيني شده کل پروژه (اوليه) = مدت زمان / SPI = 12/0.76 = 15.7(Days)

پيش بيني شده کل پروژه (جديد)

هر کدام از آن دو عملکرد گذشته را شاخص و مبنايي جهت نتايج آينده پروژه ، در نظر مي گيرند. بنابراين ، به نظر مي رسد که بعد از گذشت ۵ روز کاري از پروژه تقريبا به زمانبندي ٣ روز و به ساعات کاري برنامه ريزي شده تقريبا ٢۴ ساعت اضافه خواهد شد.آيا وضعيت پروژه ابزارهايي جهت پيش بيني هزينه و زمان لازم براي تکميل ، CPI &SPI) ؟ واقعا اينگونه است پروژه مي با شند ، به طوريکه نتايج حاصله به وسيله آنها در حد بسيار ايده آل ( دست بالا) محاسبه مي شود. هر کدام از آن دو عملکرد گذشته را شاخص و مبنايي جهت نتايج آينده پروژه ، در نظر مي گيرند.) SPI & CPI و مدت زمان کل پروژه با استفاده از EAC شکل ۴. پيش بيني

5-7. وضعيت کنوني پروژه چقدر وخيم است؟

اگر پروژه را بطور موشکافانه اي مورد بررسي قرار دهيم ، خواهيم ديد که فعاليت ۵ بگونه ناخواسته اي بيشتر از بودجه خرج کرده است و هنوز به سرانجام نرسيده است . به نظر مي رسد که فعاليت حفاري گودالها با مشکل روبرو شده است چون بعد از صرف ١٠ ساعت کاري ، (يعني ٢ ساعت بيشتر از آنچه که برنامه ريزي شده است.) فعاليت هنوز به را نيز کاهش داده است ، چون پروژه قادر است (SPI) پايان نرسيده است. فعاليت ۵ همچنين که ارزش معتبري جهت تکميل آن کسب نمايد.اين مسائل وحشتناک به نظر مي رسد. با وجود فعاليت ۵ که ٢۵ % فراتر از بودجه خرج کرده است و هزينه ها بالا گرفته است، چگونه مي توان پروژه را به حالت ثبات اوليه برگرداند؟ ابتدا مي بايست برايمان روشن شود که چه حادثه اي رخ داده است و در راستاي آن اقدام اصلاحي مورد نياز را اتخاذ نماييم. پس از يک بازنگري و مذاکره در مورد عملکرد پروژه ، صاحبنظران اصلي پروژه به اين نتيجه رسيدند که برآورد هاي اوليه آنها براي حفاري گودال ها بر اساس شرايط مساعد براي خاک مورد گود برداري لحاظ گرديده است . براي سه تا از چهار گودال ، فرض مذکور قابل قبول بوده است ، ليکن در حفاري گودال چهارم به يک تخته سنگ بزرگ که وزني بيش از ۵٠٠ تن داشته ، برخورد کرده ايم .صرف نظر از حفاري گودال چهارم ، فعاليت هاي ديگر پروژه مطابق آنچه که برنامه ريزي شده بود تکميل شده و به پايان رسيده اند و با اين تفاصيل ديگر هيچ گونه نگراني وجود نداشته و بر آورد هاي صورت گرفته براي فعاليت هايي که تا کنون شروع نشده اند دچار خدشه نخواهد گرديد .پس ، پروژه ما آنقدر ها هم که اعداد و ارقام نشان مي دهند ، بد به نظر نمي رسد. چرا که حفاري سه گودال از چهار گودال مورد نظر به پايان رسيده است و اگر (EAC ) سنگي نيز در گودال چهارم وجود نداشت ، حفاري آن نيز به پايان مي رسيد .اگر مجددا از ٨٨ ساعت کاري به ٧٢ ساعت (EAC ) ، و زمان مورد نياز جهت اتمام پروژه را محاسبه نماييم کاري تقليل يافته و زمان برآورد شده ما هم از ١۵٫٧ روز به ١٢٫٧ روز کاهش خواهد يافت. اين اطلاعات به ما در چگونگي اتخاذ اقدام اصلاحي لازم ، کمک خواهد نمود.

5-8. اقدام اصلاحي:

اقدام اصلاحيي که اتخاذ مي گردد ،اولاً بستگي به ميزان شدت مشکلي دارد که پروژه از آن تاثير مي پذيرد و ثانيا بستگي به وزني که صاحبنظران اصلي پروژه براي راه حل هاي مختلف قائلند ، دارد .به عنوان مثال يکي از مديران اصلي پروژه اظهار مي نمايد که محصول حاصله مورد توافق نمي باشد يعني اينکه براي مشخصات فني مورد نظر مطابق مفاد قرار داد ، اهميت ويژه اي قائل است . و يا مديري ديگر زمانبندي پروزه برايش اهميت داسته باشد ( به واسطه يک رويداد اجتماعي. در جدول مذکور مديران پروژه يکي از ٣ عامل زمانبندي پروژه ٤ ، خصوصيات محصول و عملکرد فني ٥ و هزينه پروژه ٦ برايشان در الويت بوده و در مورد دو عامل ديگر انعطاف نشان داده اند . پس از کمي مذاکره ،صاحبنظران پروژه بر اين باورند که مي بايست به خصوصيت محصول و عملکرد فني اهميت قائل گرديد و در راستاي آن اقدام اصلاحي مورد نظر اتخاذ گردد. بنابراين ، آنان تصميم گرفتند که تخته سنگ را از داخل گودال بيرون کشيده و مطابق آنچه که برنامه ريزي شده بود ، عمليات گود برداري را با رعايت تمام قوانين و مقررات ساختماني به انجام رسانند. پس، با اتخاذ اين تصميم يک فعاليت بر مجموع فعاليت هاي قبلي اضافه خواهد شد و در نتيجه برنامه قبلي مي بايست مورد بازبيني و اصلاح قرار گيرد.

5-9. تهيه خط مبناي جديد :

فعاليت خارج نمودن تخته سنگ از گودال به دو قسمت تقسيم مي شود ؛ابتدا خاکبرداري از اطراف تخته سنگ ، بطوريکه تخته سنگ از قيود آزاد شود .سپس تخته سنگ بيرون کشيده ميشود و در نهايت در حفره اي که توسط تخته سنگ ايجاد شده است مي بايست خاکريزي نمود. در مجموع ٨ ساعت کاري به آنچه که برنامه ريزي شده و يک روز به مدت زمان کل پروژه اضافه مي گردد. جدول ۴ .برنامه به هنگام شده جديد را با لحاظ کردن فعاليت اضافه شده (خارج نمودن تخته سنگ) نشان مي دهد. همچنين در اين جدول فعاليت حفاري گودال ها" انجام شده" فرض شده است و ارزش آن "کسب شده " لحاظ ميگردد. خط مبناي اوليه با خط مبناي جديد در شکل ۵. مورد مقايسه قرار گرفته، در نتيجه کل ساعات کاري از ۶۴ ساعت به ٧٢ ساعت و مدت زمان پروژه از ١٢ روز به ١٣ روز ارتقاء مي يابد. تاثير (CPI) و (SPI) تغيير نمودن خط مبنا(آنچه که برنامه ريزي شده است) را مي توا سريعاُ بوسيله جديد به صورت زير خواهد بود: (CPI) و (SPI) ارزيابي نمود. شاخص هاي عملکرد CPI = 32/36 = 0.89

SPI = 32/32 = 1.0

EAC = 72/0.89 = 80

13/1.0 = مدت زمان کل پروژه = 13

اگر جهت ارزيابي عملکرد پروژه غير از آنچه که قبلاً به توافق رسيده ايم (يعني استفاده ازروش ١٠٠ ) از روش درصد هاي تکميل شده ٧ -٠ استفاده نماييم ، براي فعاليت حفاري گودال ها ، ما در واقع ٧۵ % پيشرفت داشته ايم و ارزش (CPI) و (SPI) بدست آمده براي آن نيز به ٣٢ ساعت ارتقاء پيدا خواهد نمود،لذا شاخص هاي تغيير يافته و مقادير بالا را خواهند داشت. هنوز هم پيش بيني مي شود که بودجه جديد کمتر از ١ ) با توجه به دو ساعت اضافه تري که صرف CPI بيشتر از برنامه باشد (به دليل برداشتن سنگ در روزپنجم مي شود . ما انتظار داريم ، که بعد از روز ششم ، بهره وري ( به سمت ١ بهبود يابد. برنامه ريزي مجدد ( تغيير خط مبنا ) که همراه با تغيير محدوده (CPI کاري مي باشد ، زماني مجاز مي باشد که تغيير مورد نظر توسط ذي نفعان پروژه مورد تأييد قرار گيرد.

6. خلاصه بحث و نتيجه گيري :

برنامه ريزي موثر پروژه ، براي ما داده هاي مورد نياز جهت به کار گيري متد ارزش کسب شده را فراهم مي سازد. گرد آوري داده ها به ما امکان محاسبه شاخص هاي عملکرد هزينه و زمانبندي را خواهد داد . با در نظر گرفتن اين شاخص ها و برنامه از پيش تعيين شده مشخص مي شود که ما در کجا ي پروژه قرار داريم و به کجا خواهيم رفت . به طور خلاصه ، ما مي توانيم بهترين تصميم را بگيريم براي آنکه به کجا خواهيم رفت ، زمانيکه بدانيم در کجا قرار گرفته ايم.

مراجع:

١- ر. سند گل، مديريت طرح، مؤسسه خدمات فرهنگي رسا، تهران، ١٣٧٩

2-،And M.Koppelman ،Earned Value Project Management ،2nd ed.

Q.W.Fleming

3-،Project Management For Engineering and Construction ،2nd ed.

G.D.Oberlender

4-M.Durrenberger ،An Earned Value Tutorial ،Oak Associates ،Inc،2003.

5-Earned Value Management-Guidance For Acquisition Handbook.

6-T.wilkens, los Angeles County Metropolitan Transportation Authority, Earned Value,

clear and simple.

7-Earned Value Management – REF8018 ,the project management

Institute[http://www.pmi.org],2002

8-Track Earned value (EV), DACS Gold Practice Document Series,2002.

9-P.Harris, The Practical Application Of Earned Value Performance Measurement

,[http://www.eh.comau]__